Analyse Interne Général Motors

constitue pas une fin en soi, mais sert les objectifs d'une organisation : o Pour une entreprise privée, le profit. o Pour une association : l'intérêt général. o Pour une administration : le service public. LE PROFIT DOIT ÊTRE LA RÉSULTANTE DE LA SATISFACTION DU CLIENT. Le directeur général de General Motors qui un jour s'est écrié : " Nous fabriquons de l'argent, pas des voitures " se trompe. D - La conversion des entreprises au marketing [pic] Beaucoup croient faire

gamache@ift.ulaval.ca 3 © André Gamache, Département d’informatique et de génie logiciel, Faculté des sciences et de génie, Université Laval, Québec, Qc, Canada, G1K 7P4. Courriel : andre.gamache@ift.ulaval.ca 4 Chapitre 1  Introduction générale à l’exploitation des données Introduction  Le domaine des bases de données est maintenant quasi un lieu commun pour une vaste clientèle  des  systèmes  informatiques,  allant  de  l’utilisateur  occasionnel  de  la  micro‐informatique  au  s

de Taylor parfois devenues inhumaines se sont ainsi éloignées de la volonté initiale de son auteur. B. Henry Fayol (1861-1926) - L’homme : Il était ingénieur des MIN et directeur général de la société DECADEVILLE de 1888 à 1918. L’ouvrage qui l’a rendu célèbre s’intitule « administration industrielle et générale (1920) ». - Sa pensée : Fayol a été un des premiers à proposer un découpage de l’entreprise en fonctions. Il dresse une énumération complète de toutes les opérations auxquelles les activités

l’Ecole des Mines de Saint Etienne à l’âge de 16 ans. Il fit tout sa carrière dans la société Commentry à Decazeville (successivement ingénieur et Directeur Général). En 1916, à 75 ans, il publie son ouvrage “Administration industrielle et générale” où il met en place les concepts de l’Organisation Administrative du Travail (OAT). Fayol analyse essentiellement la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se fondant sur sa propre expérience. Il constate que la majorité

récurrents générés par la vente des sacs, le produit mettra quatorze ans à atteindre un rayon de magasin ! Une grande leçon de détermination, si vous avez parfois aussi l’impression de vous battre contre des moulins à vent. Samy Liechti, directeur général de Blacksocks.com, a bâti un empire de la chaussette sur une anecdote plutôt embarrassante. Alors qu’il est encore jeune cadre, il doit assister à un dîner d’affaires important et se met donc sur son trente et un. En arrivant, il découvre que le restaurant

de dollars. Dans ce dossier, nous nous consacrerons surtout à la SMART ForTwo, qui demeure la plus célèbre et la plus représentative des voitures SMART (d’autant que la production de véhicules comme la Roadster a été arrêtée). Analyse externe 1. Environnement économique Tout d’abord, le coût du carburant est une donnée essentielle dans le marché automobile. Or, bien qu’il ait ces dernières années accus une forte déflation, la conjoncture économique prévoit des prix décuplés

| | |3. Contrôler = mesurer la performance pour ensuite ajuster le management au regard des résultats obtenus. | |SLOAN |On doit à celui qui fut directeur général puis président de General Motors le développement des tableaux de bord. Ceux-ci, en | | |présentant de façon synthétisée des indicateurs de performance de l’entreprise, constituent un outil d'aide à la décision pour les | |

direction Chapitre 1 - La fonction de direction Management : du français « ménage » = art d’administrer la maison Le manager est un responsable, le manager du manager gouverne La gouvernance, c’est le management du management (Perez, 2003) 1) Cadre général des décisions de direction 1.1) Les finalités de l’entreprise Survie : dimension centrale. Avec la concurrence actuelle, passe par la cohésion de l’organisation et de ses acteurs autour de projets mobilisateurs. Croissance : contrainte nécessaire

Remarque(s) :----------------------------------------------------------------------------------------P 2 Introduction : -----------------------------------------------------------------------------------------P 4 1) Le diagnostic interne de Michelin-------------------------------------------------------------P 6 a. L’étique de Michelin. b. Compétitivité financière, technique et commerciale. c. La segmentation opérée. d. Portefeuille de produits

un obstacle à la croissance du Groupe ? p.5 II/ Diagnostic interne p.5 1. Forces de Michelin p.5 2. Faiblesses de Michelin p.6 III/ Analyse quantitative des questionnaires p.6 1. Méthodologie pour obtenir les questionnaires p.6 1.a – Objectifs p.7 1.b – Déterminer l’échantillon p.7 1.c – Le choix des questions p.7 2. Résultats des questionnaires et analyse p.8 2.a – Questionnaires particuliers p.8 2.b – Questionnaires