Analyse Stratégique La Poste

durant la dernière décennie. Il s’agit en fait d’un facteur essentiel de rapprochement des distances qui assurent le trafic des voyageurs et des marchandises entre les grandes villes dans de meilleures conditions, mais aussi d’un moyen de transport stratégique en matière de redynamisation des activités industrielles en reliant leurs sites aux principaux ports du royaume. 2. Carte ferroviaire : 3. Fiche signalétique : Raison sociale : Office National des Chemins de Fer (ONCF) Siège social :

1988 ) • Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies. • Différences entre : Le contrôle budgétaire Le contrôle opérationnel Le contrôle stratégique Le contrôle de gestion est différent : • du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine

et d’initiative, leur capacité d’apprendre, plutôt que sur une prévision fine des évolutions du contenu des emplois. Le professionnalisme est davantage lié à la capacité de faire face à l’incertitude qu’à la définition stricte et totalisatrice d’un poste de travail. Il ne peut y avoir flexibilité et réactivité sans une bonne gestion d’un capital de compétences. Dans un tel contexte, le management de la complexité doit pouvoir s’effectuer au plus près du terrain. Il faut miser sur les intelligences

sur l’action, non sur les ressources Principe no 6 : Le statut des outils de gestion : non pas des « images fidèles », mais des supports imparfaits et temporaires pour apprendre Principe o 7 : Le pilotage est une démarche d’enquête collective (analyse causale) ................................................................................................ Conclusion .................................................................................................. Annexe I. Modéliser le système

son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) [pic] En impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements. Autrement dit, la GPEC comporte une double dimension, collective et individuelle .sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable stratégique à part

documents législatifs, réglementaires ou contractuels ne définissent pas en général les notions de métier ou de poste. Un poste est une position construite et donnée, à un moment donné, dans l’organisation de l’entreprise. Il correspond à un ensemble d’activités délimité par la division du travail propre à l’organisation adoptée : c’est une unité élémentaire de transformation. Un poste peut recouvrir plusieurs fonctions, au sens donné par Fayol (1966) à ce terme. Au sens large, le métier est constitué

sont bonnes, la productivité augmente, même quand la luminosité de l’atelier diminue. 3) De la fonction Personnel à la fonction Ressources Humaines : L’entreprise fait face à des nouveaux défis. On a des mutations technologiques : logique de poste à logique de compétence (ex : maçons). On a un progrès technique important et un besoin de personnes qui sont capables de s’adapter rapidement, quelque soit l’environnement de travail. On évalue les compétences des gens. On recherche la flexibilité

Baldwin Bicycle Company 2. Montant de l’investissement net supplémentaire en capital nécessaire pour le contrat Challenger Calculons poste par poste: Matières premières: L’entreprise produit 25000 vélos produits par an, avec un coût unitaire de $ 39.80. Le délai fournisseurs est de 60 jours. On obtient donc: 39.80 / (6 x 25 000) = 16 5833.33 La production en cours: De la même facon, on inclut 100% des coûts de matières premières, 50% des frais de MOD et des frais variables

pénal. La loi du 11 mars 1957 aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, n’autorise que les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé ou copiste et non destinées à une utilisation collective d’une part et d’autre part, les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration». SOMMAIRE Introduction Remarques méthodologiques SERVICES 1. Ingénieur commercial / Chargé d’affaires  2. Chef des ventes / Responsable d’agence  3. Directeur régional

Sommaire 1 Partie 1 : Organisation et contrôle de gestion 3 INTRODUCTION 3 Section 1 : le positionnement du contrôleur de gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE