Ashridge

aussi (liste non exautive) à : Addington Place, Croydo, Alnwick Castle, Northumberland, Althorp, Northamptonshire, Ampthill Park, Ampthill Bedfordshire, Ancaster House, Richmond, Surrey, Appuldurcombe, Isle of Wight, Ashburnham Place, East Sussey, Ashridge House, Hertfordshire, Aske Hall, North Yorkshire, Astrop Park, Northamptonshire, Audley End, Essex, Aynhoe Park, Northamptonshire, Badminton House, Gloucestershire, Basildon Park, near Reading, Battle Abbey, East Sussex, Beaudesert, Staffordshire

outils se basent sur au moins un de ces critères : * L’équilibre du portefeuille * L’attrait des DAS * Le degré de compatibilité des DAS Il existe plusieurs outils d’analyse : la matrice BCG, La méthode MacKinsey, l’approche Ashridge, etc. La matrice BCG * Matrice du Boston Consulting Group (60’) * Chaque activité (DAS) est évaluée et positionnée selon deux dimensions : * La part de marché relative du DAS (CA entreprise/CA de son principal concurrent

sélectionner les DAS à conserver ou à céder • Trois critères fondamentaux : – L’équilibre du portefeuille – Attrait des DAS – Degré de compatibilité des DAS • Quelques matrices : – – – – Matrice BCG Matrice Attraits/Atouts (Mc Kinsey) Matrice Ashridge Matrice Arthur D. Little Anne ALBERT – Campus Clermont 2013-2014 ANALYSE INTERNE Les matrices de portefeuille d’activités La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 26 ANALYSE INTERNE La matrice MacKinsey Valeur de l’activité Forte

|POIDS MORTS | |PHASE DE MATURITE | | La matrice Ashridge d’optimalisation de portefeuille : degré de pertinence Orientation du développement stratégique 1. Confortement de la position actuelle : • Consolidation : protéger et renforcer la position d’une O sur ses marchés actuels avec ses produits

valider les grands thèmes identifiés. Les conclusions des travaux de la première phase de recherche ont été publiées par l'équipe en octobre 2003 sous le titre « Leaders in Transition : The Dramas of Ordinary Heroes », rapport de recherche conjoint Ashridge/HEC. Avec le soutien d'HEC/CPA, un travail d'approfondissement et de redéfinition des conclusions issues de la phase 1 a ensuite été entrepris afin d'apporter aux responsables en activité des éléments susceptibles d'éclairer leur pratique. Une nouvelle

gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales 329 8.1 Introduction  329 8.2 Les facteurs d’internationalisation 

synergies 377 6.4.4 Le développeur 378 6.5 La gestion du portefeuille d’activités 381 6.5.1 6.5.2 6.5.3 6.5.4 6.5.5 6.5.6 Résumé 398 La matrice BCG 382 L’équilibre de portefeuille dans le secteur public 386 La matrice attraits/atouts 387 La matrice Ashridge 391 Le rôle des filiales dans un portefeuille international 394 L’évolution des modes de gestion des portefeuilles d’activités 395 Lectures recommandées 400 Travaux pratiques 400 Exercices de synthèse 401 Références 401 Étude de cas - Le

Helms (2006) “Linking strategic practices and organizational performance to Porter’s generic strategies” Business Process Management Journal Vol. 12 No. 4, 2006 pp. 433-454 Cliff Bowman, 2008 Generic strategies: a substitute for thinking? The Ashridge Journal Annexe 1 |Generic Strategy |Commonly Required Skills and Resources |Common Organizational Requirements | |Overall Cost Leadership | Sustained capital investment & access to | Tight cost

SWOT, et donc basé sur ce que, selon Mintzberg, la stratégie doit être faite. Cette stratégie est influencée par l'architecture, en d'autres termes, la fondation à travers laquelle stratégie doit être formulée selon ce concept sont l'analyse SWOT et Ashridge Mission Model. Ceci est utile dans les situations où l'environnement est stable et cela aide l'entreprise à évaluer leurs forces et leurs faiblesses ainsi que leurs opportunités et menaces. Ce concept est utile, mais présente des inconvénients aussi

gestionnaire de portefeuille  305 7.6.3 Le gestionnaire de synergies  306 7.6.4 Le développeur  307 7.7 Les matrices de gestion de portefeuille  309 7.7.1 La matrice BCG  309 7.7.2 La matrice attraits/atouts (McKinsey)  312 7.7.3 La matrice Ashridge  314 Résumé  319 Travaux pratiques   319 Lectures recommandées  320 Références  320 Étude de cas : Les nouveaux territoires de Virgin  322   8 Les stratégies internationales 329 8.1 Introduction  329 8.2 Les facteurs d’internationalisation