Ashridge

the way they are being called upon to act into the future. Fifty of the best So, can the current literature on leadership offer any practical directions and guidelines? With this question in mind, I sat down one day in early June in the library of Ashridge Business School, surrounded by over 50 articles on leadership recently published in respectable journals. My aim in doing this was two fold: First, to look for common themes and views that would give us a view of what leadership in the early 21st

supérieure de coaching, Ecole de coaching de Paris, le Dôjô, ICN Nancy, Agophore, Ecoles du CNAM, IFC, Ecole française de coaching, Ecole de Palo Alto, Vincent Lenhardt, Coach Up, DESU Coaching Aix-Marseille, LKB, Centre international du coach, Cegos, Ashridge (UK), Essec, Grenoble EM, Syscom BPI, Oxford. 70% 60% 57% 54% 50% 50% 40% 30% 39% 24% 20% 10% 23% 22% 19% 17% 17% 9% 9% 8% 0% Etude Coaching juin 2013 – Tous droits réservés 35 Parmi  les  forma?ons  au  coaching  que

ressources à mobiliser • Diagnostic stratégique : environnement et parties prenantes (externe et interne), ressources et compétences • Choix stratégiques : positionnement et orientations stratégiques o Matrices BCG/ADL/McKinsey/Ashridge (mise en évidence du portefeuille d’activités de l’entreprise dans l’objectif de voir si le portefeuille est équilibré ou non) o L’orientation stratégique consiste à développer une direction (horizontale/verticale, diversification)

évident que toute entreprise se trouve dans l’obligation de moduler les caractéristiques recherchées en fonction de sa propre stratégie et de sa structure, du fait qu’il n’existe pas en réalité de profil type. Une enquête menée par le chercheur ASHRIDGE , consistant à demander aux entreprises participantes de sélectionner les 5 qualités requises en priorité chez un manager international, a montré que quatre des six caractéristiques primordiales retenues sont des qualités « abstraites » , tandis

Matrice BCG (Part de marché relative et taux de croissance du marché) Étoile, dilemme, vache à lait, poids morts 2. Matrice attraits du marché + Atout de l’entreprise sur le DAS (Mckinsey) et les recommandations pour les 9 types 3. Matrice Ashridge : Capacité du siège à comprendre les DAS + capacité du siège à améliorer les DAS CHAPITRE 10 : MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT STRATÉGIQUE ET ÉVALUATION DE LA STRATÉGIE Modalité de développement : Méthodes permettant de conduire une orientation

perfectionnement professionnel, de la planification de la relève, de la gestion du rendement, de systèmes de primes et de cadres de compétences, et en recherchant ces connaissances et ces compétences lorsqu'on recrute de nouveaux talents pour l’organisation » (Ashridge, 2008, p. 10). Le fait que les employés jouent un rôle central dans la réalisation de tout objectif organisationnel est un autre facteur qui appuie la participation active des intervenants en ressources humaines. Effectivement, tous les exercices

limites. – Analyser le cas sous l'angle de l'Intensité Concurentielle et donner les acteurs. – Analyser le cas sous l'angle de la Menace des Substituts et donner les substituts. – 25 QCM : – Qui est l'auteur de l'horloge stratégique ? Bowman – Ansoff – Ashridge – Porter. – Lequel de ces éléments n'est pas un FCS pour les sacs à main de luxe ? – Que signifie les initiales VRIS ? – Que signifie les initiales VIP ? – Une question sur BMW. – Une question sur Ryanair. – Une question sur Décathlon. (étalonnage)

 (PDM,  ou  croissance  mais   Pestel)     Inconvénients  :   -­‐ -­‐ -­‐ termes  imprécis   autofinancement  =  norme   confusion  cause  /  conséquence  demeure     a. la  matrice  Ashridge  (Michael  Goold  /  Andrew  Campbell)   Ils  introduisent  des  critères  de  compatibilité  avec  la  direction  générale.       -­‐ M.Lardeur     Université  du  Littoral

[22] Geoffron. P (1994) [23] M. Habeck, F.Kroger, M.Tram : « Après la fusion, 7 clés pour réussir l'intégration » ; édition : Dunod année : 2001 ;page : 12 [24] Christopher Viehbacher, Président de Sanofi Aventis [25] Andrew Campbell, Directeur Ashridge Strategic Management règle N°5 préface de « réussir une acquisition » [26] O Meier et G. Schier, 2009, p. 21

matrices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.1 BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.2 McKinsey-GE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2.3 Ashridge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.3 Du diagnostic aux choix. . . « De SWOT à TOWS » . . . . . . . . . . . . 2.9 Les stratégies internationales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9.1