Avantage Concurrentiel Groupe Total

Il faut prendre en considération les ressources dont dispose l’entreprise (si elles existent, elles les utilisent, si non elles les recherches), car les ressources permet de concrétiser les décisions. Obtenir un avantage concurrentiel à long terme pour améliorer l’avantage concurrentiel de l’entreprise (par exemple, McDonalds). Décision (être présente sur un nouveau domaine d’activité) par rapport aux ressources  Actions  Objectif à long terme (augmentation du chiffre d’affaire de 10 %, améliorer

Académie de Lille Dossier 2 : Approches et modèles d’analyse stratégique . Introduction : Objectifs généraux des différentes approches .I. L’analyse concurrentielle de Porter : 1.1 Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 1.2 Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur .II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG) .III. La matrice d’Arthur D. Little (ADL) .IV. La matrice de Mac Kinsey (McK) Gérard Lécrivain – Managmarket.com Lycée Mariette – Académie de Lille

l’Entreprise. Il est judicieux de savoir, que selon les stratèges la capacité stratégique se définit comme l’ensemble des ressources et des compétences dont une organisation a besoin pour survivre et prospérer. Afin de définir la capacité stratégique du groupe GL Events, nous allons donc identifier l’ensemble de ses ressources et de ses compétences. Il est important, de savoir que selon les stratèges les ressources d’une entreprise, qui sont les actifs physiques ou immatériels dont dispose une organisation

taylorisme ? Qu’elles sont les avantages et les limites du taylorisme ? Dans notre étude nous allons Montrer les avantages du taylorisme en suite les limites et inconvénients I. Mise en application du taylorisme : Organisation du travail. Avant que l’idée fleurisse dans la tête de Taylor, l’organisation du travail était caractérisée par deux catégories d’acteurs : - les contremaîtres, qui disposaient d’une complète autorité, - les ouvriers, qui travaillaient dans une totale autonomie, leur compétence

2011/2012 [L’ANALYSE CONCURRENTIELLE : CAS DU SECTEUR LAITIER] Dans un monde mouvant où les produits paraissent identiques, les cycles de vie se réduisent et les innovations perdent quasi instantanément leur originalité, le consommateur est devenu de plus en plus exigeant et versatile, la concurrence s’intensifie de manière surprenante, la révolution technologique ( la robotisation, la miniaturisation ) tous ces challenges bouleversent le consommateur et représentent un défi pour les nouvelles

 définir un domaine d’activité en terme de besoins génériques, approche par recherche de solutions à un problème.  Définir les savoirs-faire : Technologies permettant de satisfaire les besoins décrits.  Définir le marché de références : des groupes de clients • Il existe des grilles d’analyse pour voir toutes les règles pertinentes :  Derek Abell (1980) cf poly cours. o L’axe clientèle doit être aussi exhaustif que possible. o L’axe produit : le « what » permet de définir toutes les

Le management qualité…………………………………………………....18 I) II) III) Les objectifs du management de la qualité………………………………..18 Les principes du management de la qualité totale……………………….19 Les composantes du management de la qualité………………………….22 Chapitre 4 : Qualité levier de la compétitivité………………………………………..25 I) II) III) Construction d’un avantage compétitif…………………………………….25 Qualité et variables de la performance à long terme……………………27 Apports de la qualité ou certification………………………………………30 Conclusion…………………………………………………………………………………32

prestataires de services *les apporteurs de travail et de savoir-faire ▪ Les composantes aval (marché) ▪ Les autres composantes *les administrateurs *les groupes d’intérêt *les medias *le grand public Chapitre n°3 : analyse du marché Séquence n° 1 : approche d’un marché par l’offre ▪ Typologie des marchés Séquence n°2 : approche du marché par la demande

marque grâce à une stratégie d’acquisitions, à une forte notoriété et à une politique de communication intensive. Comment Chanel arrive-t-elle à affirmer son identité et son positionnement sur le secteur du luxe face à la concurrence des grands groupes ? ------------------------------------------------- Le diagnostic stratégique Diagnostic externe * Etape 1 : Définition du périmètre stratégique Délimitation du secteur : l’entreprise Chanel se situe dans le secteur du luxe ou industrie

majoritaire en Asie et aux Etats Unis - marché occidental : budget moyen annuel de 250 euros par enfant - marché stagnant en 2007 - de vastes campagnes publicitaires à gros budget (licences de films) - 10 premiers fabricants mondiaux = 40% du marché total - main d'oeuvre = 60% du coût d'un jouet en moyenne - fabrication dans usines délocalisées : 3 jouets sur 4 produits en Chine (nombreux concurrents) - beaucoup de copies et contrefaçons (Asie) - en France, la grande distribution contrôle 50% du marché