Avantages De La Diversification Du Portefeuille

capacités §4 : Les facteurs institutionnels Le facteur institutionnel comprend : - la réglementation, des pouvoir public, les exonérations fiscales, les droit de douane, les syndicats. II. L’acquisition d’un avantage par les couts Selon M. Porter, il existe 2 moyens pour acquérir un avantage par les couts : - contrôler les facteurs d’évolution des couts : *Le contrôle de l’échelle de pº : échelle locale ou régionale d’un produit Renforcer les économies d’échelles *Le contrôle de l’apprentissage :

comportemental Stratégie d'imitation Stratégie d'épuration Affrontement/Riposte 3M : des produits qui vous scotchent [gratuit] auteur(s) : Olivier JOFFRE, Eric SIMON Thèmes et outils mobilisés : DAS (domaine d’activité stratégique) Avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) Segmentation stratégique Synergies Innovation Niveaux de stratégie SBU (Strategic Business Unit) Stratégie business Stratégie corporate Areva : un champion français au coeur du nucléaire auteur(s) : Régis DUMOULIN

Identifier les étapes de la démarche stratégique d’une entreprise donnée. — Analyser les déterminants de cette démarche. — Repérer les domaines d’activité stratégique (DAS) et les critères de la segmentation stratégique. Mots clés Analyse stratégique – Avantage concurrentiel – Démarche stratégique – Diagnostic stratégique – Domaine d’activité stratégique (DAS) – Facteur clé de succès (FCS) – Modèle LCAG – Objectif – Objectifs opérationnels – Objectifs stratégiques – Objectifs tactiques – Organisation stratégique

de la fusion comme outil de croissance externe I- Historique des deux entreprises A) Historique de Sanofi-Synthélabo B) Historique d’Aventis II- Les causes de la fusion : vers une stratégie de diversification-produit et un renforcement de l’internationalisation A) Présentation de ces deux stratégies corporates B) La fusion : le moyen choisi par Sanofi-Synthélabo III- Mise en œuvre de ces stratégies

spécialisation ? - consiste à se concentrer sur un seul domaine d’activité afin d’en avoir la maîtrise et de profiter d’un effet d’expérience sur ce dernier - permet de se spécialiser où l’endroit à un bon niveau de compétence qui lui confère un avantage concurrentiel fort La spécialisation peut se mener en proposant différents produits ou en se concentrant sur un produit La spécialisation permet : ● De profiter de ses compétences et de son savoir-faire pour réaliser des économies d’échelle

sociales versées par les entreprises Dans un tel contexte, le dirigeant doit d’abord sélectionner les grandes lignes d’action pour assurer la pérennités de son entreprise , c'est-à-dire élaborer sa stratégie :recentrage sur le métier de base ,ou diversification , partenariat, rachats d’entreprises , internalisation ont été privilégiés , ces dernières années . Ces stratégies sont actuellement remises en cause dans certaines grandes firmes. ------------------------------------------------- CHAPITRE

Les choix stratégiques business corporate de portefeuille Chapitre 4: Les choix stratégiques d’ensemble 1 2 Dans combien de DAS voulons-nous être? Diversification Spécialisation La spécialisation Intégration J. GHERIB 3 J. GHERIB 4 Manœuvre qui consiste à maintenir l’entreprise dans un seul DAS et à y exploiter des compétences bien maîtrisées. Activité limitée à une seule niche, un seul produit, une seule technologie Les FCS sont les mêmes à l’intérieur du

| Stratégie de développement de nouveau marché - expansion géographique - trouver de nouveaux marchés pour un produit existant | Stratégie de diversification - diversification du portefeuille | Question 2 Analyse SWOT de Carrefour Forces Forte présence internationale Une approche multi format Des diversifications Des acquisitions stratégiques Adaptation locale Présence sur internet Faiblesses Baisse des marges d'exploitation

l’entreprise 2.2. Les modèles d’analyse stratégique a- Modèles SCP (Structure-comportement et performance) – modèle précurseur b- Modèle des marchés contestables c- Modèles SWOT, d- Modèle d’analyse de position concurrentielle (modèle de portefeuille d’activité) Chapitre 1 : L’environnement de l’entreprise, les composantes, les caractéristiques actuelles de cet environnement L’environnement des entreprises a profondément évolué au cours de ces dernières années. Leur rôle dans les

Analyser la stratégie de croissance de Michelin (politique de financement et mode de contrôle, diversification et synergies entre activités, analyse des ressources et compétences et identification des différents modes de croissance) Le groupe Michelin se positionne sur 9 activités que sont le pneumatique (segmenté entre « Tourisme Camionnette », « Poids lourds » et les pneumatiques de spécialités), la fabrication de caoutchouc naturel (utilisation de la production pour son propre usage, pas de