Avantages Et Limites Des Couts Complets

LES STRATEGIES GENERIQUES AVEC QUELLES ARMES SE BATTRE ? MAITRISE DES COUTS, DIFFERENCIATION , STRATEGIES HYPERCOMPETITIVES 168 Cadre d'analyse des stratégies génériques Stratégie générique ou concurrentielle : l’approche (réduction des coûts/prix, différenciation, focalisation) fondant l’avantage concurrentiel. Compte tenu de l’offre de référence, deux orientations : STRATEGIE DE COUTS : Minimisation des coûts de l’offre de référence STRATEGIE DE DIFFERENCIATION : Proposer une offre

pouvoir de négociation des clients Pouvoir fort si : * Concentration des clients (ex : centrales d’achat) * Clients représentent une part importante du CA * Faible différenciation des produits * Faible image de marque * Faible coûts de changement * Risque d’intégration amont des clients (capacité d’acheter le fournisseur) Implications : * Stratégies commerciales plus agressives * Diminution de la marge La menace de nouveaux entrants Menace forte si : * Peu

se spécialiser sur un métier où elle a un bon niveau de compétences qui lui donne un avantage concurrentiel décisif. À partir du métier de base, cette spécialisation peut conduire l’entreprise à profiter de son expérience pour proposer différents produits ou à se concentrer sur un produit phare. Elle permet de focaliser des ressources sur un segment particulier d’activité où l’entreprise peut avoir un avantage concurrentiel. La stratégie de spécialisation sur un métier est souvent adoptée par

spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel l’entreprise concentre tous ses efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Les stratégies de domination par le cout suivent cette logique de spécialisation, chaque concurrent misant sur l’effet d’expérience pour améliorer sa position de cout et, partant, sa position concurrentielle. Il en va de

La méthode des coûts d’activité a été développée dans les années 80 aux Etats-Unis sous le nom d’Activity Based Costing, ou méthode ABC. 1. Une alternative à la méthode des centres d’analyse Les méthodes de calcul de coûts sont ancrées dans un contexte historique. Ainsi la méthode des centres d’analyse est apparue au début du XXème siècle pour répondre à une première vague d’augmentation des charges indirectes : développement des bureaux des méthodes, des chefs d’ateliers, etc ... Auparavant

SEANCE 8 LA POLITIQUE DE PRIX I / LES METHODES DE TARIFICATION Les facteurs qui interviennent dans la fixation des prix sont multiples. Les principales techniques utilisées sont fondées sur l'étude des coûts, de la demande et/ou de la concurrence. En règle générale, la démarche de la fixation d'un prix comporte cinq étapes : A / LA DEFINITION DE L'OBJECTIF Le responsable marketing doit d'abord déterminer l'objectif qu'il souhaite atteindre à travers la politique de prix. L'objectif

identifiés dans chaque DAS. Il s’agit alors d’opter pour une stratégie de domination par les coûts, de différenciation ou de focalisation. I. La stratégie de domination par les coûts A. Qu’est-ce qu’une stratégie de domination par les coûts ? 1. Le choix d’une stratégie de domination par les coûts La domination par les coûts consiste à devenir l’entreprise qui réussit à réduire le plus ses coûts, notamment pour conquérir le marché par de meilleurs prix tout en étant rentable. Cette

cible stratégique ? | Un segment particulier Quel est l’avantage concurrentiel ? Avantages stratégiques DifférenciationEx : Coca | Domination par les coutsEx : soda eco plus | ConcentrationEx : coca cola light | Cible stratégique Stratégie de coût : « Stratégie qui vise à offrir des produits de qualités, comparables aux concurrents mais avec des coûts complets inférieurs (coûts de conceptions, de production, de distribution..) » Appelée aussi « stratégie de volume »,

aspects du contrôle de gestion………………..5 A) Prise de contact :………………………………………………………………….5 I-Définition…………………………………………………………………………..5 II-Outils de contrôle :……………………………………………………………...6 a) La méthode du coût complet……………………………………………………… 6 b) la méthode des coûts directs………………………………………………………6 c) Analyse budgétaire……………………………………………………………….. 6 d) Indicateurs de performance ………………………………………………………6 e) Des outils sujets à controverse …………………………………………………... 7 III-Valeur

est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d’objectifs négociés avec la hiérarchie. L’organisation en centre de responsabilité tente de généraliser, à l’intérieur de l’entreprise, des relations clients/fournisseurs, de manière à retrouver les avantages de souplesse et rapidité de réaction de la petite unité, tout en préservant les économies d’échelle liées à la taille