Axes Strategiques Virgin

d’une certaine indépendance vis-à-vis de ceux-ci. Néanmoins la force des fournisseurs se distingue selon le secteur considéré. Par exemple, en matière de CD, DVD et de téléchargements, le marché est concentré et dominé par de grands labels (Universal, Virgin, Sony, etc.) et quelques labels indépendants. La force des fournisseurs dans ce cas est donc relativement élevée. La menace des produits de substitution  Chaque département est concerné par diverses alternatives. Les CD et DVD sont concurrencés

................................................................. 11 1.2.2 L’innovation dans l’arbitrage classique coût/différenciation : une source d’avantage compétitif..... 12 1.2.3 L’innovation-valeur et la création de nouveaux espaces stratégiques ........................................ 14 1.3 2 Définition du champ de l’étude ....................................................................................5 1.1.1 Le commerce : un flux d’innovations continu......................

spécialisation. Yamaha : Moto + Piano * Organisation  La taille, l’organisation/localisation géographique * Profil du dirigeant  Une entreprise qui change de dirigeant régulièrement ou une entreprise qui a un dirigeant charismatique (Virgin) ; Un dirigeant- valeurs éco, valeurs sociales, ... famille ; * Représentations & Qualifications  On ne gère pas les RH de la même manière dans une entreprise où tout le monde a BTS ou dans une autre où tout le monde a fait des hautes

Nord a été racheté par Virgin, en octobre dernier, tous les mois, dans le journal interne de l’entreprise, paraît la description des étapes de cette absorption, pour rassurer les salariés et créer en eux un sentiment d’association à Virgin, afin qu’ils ne soient pas démotivés. Le journal interne semble être un moyen de communication adapté, il permet d’expliquer de façon écrite donc durable l’événement et ses conséquences. Mais il est insuffisant, les dirigeants de Virgin devraient rendre visite

lieux diversifiée Des enjeux transverses Une localisation très centrale Des acteurs publics régionaux et locaux impliqués dans le soutien aux musiques actuelles Une multitude de réseaux Des initiatives à relever Bilan du secteur sur l’agglomération Axes de développement et pistes d’action les diagnostics sectoriels de l’Opale - le cinéma et l’audiovisuel dans la région lyonnaise . . . . . page . . . . . page 3 7 . . . . . page 15 . . . . . page 19 . . . . . page 21 . . . . . page . . .

situés dans un environnement concurrentiel. 6) Ce cours de management stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse des cours fonctionnels (marketing, RH,…), qui représentent une des fonctions de l’organisation. § 2. Objectifs Deux objectifs : 1) Etre capable de réaliser le positionnement stratégique d’une entreprise dans son environnement concurrentiel => réaliser une analyse stratégique ; 2) Développer la maitrise des mécanismes logiques, des raisonnements

puce identifie directement l’emplacement de stockage des cartons ou des palettes dans la zone où ils sont dédiés. c- La lecture avec portique à puce RFID 2 Préparation de commande Les portiques sont généralement placés dans une zone stratégique en l’occurrence à l’entrée ou à la sortie des entrepôts. Ils permettent une lecture en masse d’une palette entière. Ce sont des lecteurs-scanneurs et peuvent servir à détecter le changement d’état du produit, autrement dit, lors de passage de

difficultés supplémentaires liées à la présence d’une entreprise sur un tel marché : – La gestion de la propriété intellectuelle et des transferts de technologies. Le développement d’une nouvelle technologie soulève toujours des problèmes d’ordre stratégique : la technologie doit-elle être propriétaire ? faut-il en faire un standard ? comment la diffuser rapidement ? quels sont les partenaires pertinents ? quels sont les risques ? quelle est l’évolution de notre métier : devons nous fournir le produit

sur le développement du haut débit via l’ADSL et sur la diffusion rapide de la Livebox. 2.4.3. Orange 2012 Le groupe a présenté son nouveau plan stratégique « Orange 2012 » qui fait suite au plan NExT (Nouvelle Expérience des Télécoms). Les actions mises en œuvre dans le cadre d’Orange 2012 s’organisent autour de 3 grands axes : -    Simplifier la vie des clients -    Développer l’agilité du Groupe dans l’exercice de ses métiers -    Inscrire la performance dans la durée. Dans

. . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.2 Industrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1.3 Concurrence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 La capacité stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Comprendre ses forces et ses faiblesses, analyse SWOT . 2.4.3 Réduction des coûts et stratégie . . . . . . . . . . . . . . 2