B Martory

contraintes existantes, être clairs, réalistes, praticables et vérifiables. Nous avons essayé de résumer les principaux objectifs de la formation comme suit : a. Assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances des salariés ; b. Adapter les salariés à des tâches bien déterminées et au changement dans les emplois. c. maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation ; d. Améliorer le statut des salariés par les promotions ; e. Favoriser l’efficacité

et de communications. 39 2. D’une utilisation de groupe : les environnements complets ? 41 3. Les limites des TIC. 41 4. Une application pratique chez Alcatel Lucent : l’EBSuite. 42 5. La gestion de la résistance au changement 51 B PARTIE PRATIQUE. Le dÉploiement des services RH au sein d’Alcatel-Lucent en France 54 I. mesurer l’évolution de la resistance au changement 54 1. Recueil 54 2. La cartographie 54 3. Limites 61 II. Enquête de satisfaction du centre de services partages :

de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l’ensemble des données et activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération…). Pour Martory, « le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs

: Président : Mr., FERFERA Mohamed Yacine, Professeur, Directeur CREAD. Rapporteur : Mme., AISSAT Amina, Maître de Conférences/A, UMMTO. Examinateurs : Mr. BENAMARA Mansour, Maître de Conférences/A, U Annaba. Mme. AKNINE Rosa, Maître de Conférences/B, UMMTO. Date de soutenance: 17/ 07/ 2012   Remerciements Tout travail de recherche n’est jamais totalement l’œuvre d’une seule personne. À cet effet, je tiens à exprimer ma sincère reconnaissance et mes vifs remerciements à tous ceux qui ont contribué

............................... 5 I. 1ère étape : assurer l'efficience de la fonction RH ........................................... 7 A. Adapter la fonction RH : une réalité déjà ancienne ......................................................... 7 B. Améliorer les processus RH.............................................................................................. 9 1. Rationaliser les processus ............................................................................................ 9 2

valeur de l'entreprise B - Le maintien du niveau des performances financières C - La maîtrise des risques financiers 1. Analyse générale du risque et variabilité anticipée des résultats 2. Les analyses spécifiques des risques financiers D - Le maintien de la solvabilité ou la maîtrise des équilibres financiers n 13 15 15 17 18 18 20 22 Section 3 - Les responsabilités opérationnelles de la gestion financière A - Les principales tâches opérationnelles de la gestion financière B - La place de la

détaillent la méthodologie de constitution des TBS, les outils statistiques et les représentations graphiques, les typologies d’indicateurs, les principes de traitement, d’exploitation et de communication des données. © Groupe Eyrolles 1. Bernard Martory, Tableaux de bord sociaux, Éditions Liaisons, 2004 ; Jean-Pierre Taîeb, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, 2004. 362 22 réaliser des comparaisons fiables entre entreprises du même secteur, mais ne répondent pas aux besoins actuels

bicyclettes, désignés par A et B). On constate qu'elle a prévu d'accroître son stock de A de 600 unités et de maintenir constant son stock de produits B. La période de production est courte de sorte que les stocks de produits en cours sont négligeables : les unités mises en fabrication sont terminées sur la même période. Tableau 2.1 - Hypothèses budgétaires de vente et de stockage des produits A et B Ventes en quantités Prix unitaire prévu Stock final (qté) Stock initial (qté) A B 5 500,00 2 500,00 800

démarche de calcul. Exemple (encadré) Une entreprise fabrique deux produits A et B. Le deuxième produit est une version haut de gamme du premier. Ces produits sont vendus 1000 euros pour le produit A et 2000 pour B. La société en a fabriqué respectivement 10 000 et 2000. A incorpore des pièces pour 300 euros et B pour 700 euros. Ce sont des charges indirectes qui vont être incorporées directement aux produits A et B. Toutes les autres charges sont des charges indirectes que l’entreprise a affectées

démarche de calcul. Exemple (encadré) Une entreprise fabrique deux produits A et B. Le deuxième produit est une version haut de gamme du premier. Ces produits sont vendus 1000 euros pour le produit A et 2000 pour B. La société en a fabriqué respectivement 10 000 et 2000. A incorpore des pièces pour 300 euros et B pour 700 euros. Ce sont des charges indirectes qui vont être incorporées directement aux produits A et B. Toutes les autres charges sont des charges indirectes que l’entreprise a affectées