B Martory

............................................................ 6 A – Cinq finalités .................................................................................................................................................................... 6 B - L'articulation finalités, compétences, connaissances ............................................................................................. 8 C - Les connaissances, exprimées en trois dimensions..............................................

.......................................................... 6 A – Cinq finalités .................................................................................................................................................................... 6 B - L'articulation finalités, compétences, connaissances ............................................................................................. 8 C - Les connaissances, exprimées en trois dimensions.............................................

............................................................ 6 A – Cinq finalités .................................................................................................................................................................... 6 B - L'articulation finalités, compétences, connaissances ............................................................................................. 8 C - Les connaissances, exprimées en trois dimensions..............................................

gestion sociale : Les bons outils et la bonne méthodologie I- Informations internes et externes : I-1 : Réalisation d’un benchmark efficace II- Construction des tableaux de bord et des indicateurs pertinents II-1 : Introducti on II-2 : Tableau de B ord : Utilité et princi pes II-3 : Indicateurs : Concepts et Princi pes III- Découverte des tableaux de bord prospectifs IV- Le Système d’Informati on RH (S IRH) : IV-1 : répondre aux fonctionnalités recherchées par le contrôle de gestion sociale

bénéficier d’une meilleure vision de sa rentabilité. SANAC souhaitait connaître ses coûts par produit et par client, voire par livraison. Il a alors choisi de mettre en place la méthode TDABC. Elle s’est effectuée en trois mois avec l’aide du cabinet B & M Consulting. L’élaboration des équations de temps a servi de base à une analyse des processus opérationnels. L’utilisation de la méthode a entraîné, avec des coûts limités (avec des ressources humaines limitées dans son département finance, le choix

PETANQUE CHANTELLOISE PETANQUE CHAREILLOISE PETANQUE CRESSANGEOISE PETANQUE DOYETOISE PETANQUE DE CHATEL PETANQUE DU THEIL PETANQUE MEILLARDAISE A S MONTMARAULT PETANQUE SAINT HILAIRE PETANQUE PET.ST POURCINOISE A. LAIQUE PET TREBAN PETANQUE TRONGETOISE A .B .VILLEFRANCHE P.MONETAY / ALLIER LA BOULE DEUX CHAISOISE EBREUIL PETANQUE FANNY YGRANDAISE LA PET VILHANNOISE AS CERILLY PETANQUE BOULE ROCLOISE NOYANT CHATILLON PET AS PETANQUE BAYETOISE FOYER RURAL DE BEZENET RONNET PETANQUE PETANQUE DE MARMIGNOLLES

200522). 0.3.1.2 Notre cadre théorique Notre choix s’est orienté vers la théorie socio-économique des entreprises et des organisations dans la mesure où cette théorie positionne la stratégie comme un mode de management. Laramée A. et Vallée B. (1991), La recherche en communication. Éléments de méthodologie, Collection Communication organisationnelle Presses de l’Université du Québec 20 Paturel R., Voyant O. (2004), Noblesse et intérêt du métier de chercheur, in Savall H ., Bonnet M., Péron

schématiquement récapitulées dans le tableau 1.1 : Tableau 1.1 Objectif Nature du centre Coûts Dépenses discrétionnaires Recettes ou CA Profit Investissement Maîtrise de coûts X X X X X X X X Maîtrise du chiffre d'affaires Maîtrise des investissements B. Les unités d’œuvre et taux de frais La totalisation des coûts dans chaque centre n’a de sens que si elle est mise en relation avec l’activité de ce centre. Le choix d’une unité de mesure de cette activité permet l’imputation des frais des centres aux

pilotage : c’est le dérapage bureaucratique pour respecter un dogme. Le syndrome de la "mesurite" risque enfin de faire perdre toute leur importance aux activités qu’il n’a pas été possible de mesurer, ce qui conduit à un autisme du pilotage. 2.2.b La performance est-elle toujours mesurable ? Dans un premier temps, comme le souligne l’Institut Syndical Européen, le point de vue n’est pas neutre par rapport à la mesure. S’il est objectivement possible de contrôler une mesure de production

distingue ainsi de l’administration, qui vise à réunir et à organiser l’information pour éclairer des choix. En matière de gestion des ressources humaines, « gérer le personnel, c’est effectuer des choix stratégiques (et) des choix tactiques » (MARTORY et CROZET, 1988). Selon les auteurs, les choix stratégiques consistent à « définir des options engageant l’unité à long terme, au niveau des directions générales et du personnel. Elles concernent la politique de l’emploi (…), la politique de rémunération