Benchmarking Lait De Croissance

forces et faiblesses . . . . . . . . . . . . . 2.4.5 Comprendre où agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5.1 La filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5.2 Une cartographie des activités . . . . . . . . . . 2.4.5.3 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.5.4 La « balanced scorecard » . . . . . . . . . . . . 2.5 L’intention stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Les influences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

....................................................................................................... 56 2.4.2. LES PRODUITS D’APRES-RASAGE ............................................................................................. 57 2.5. BENCHMARKING DE LA CONCURRENCE ................................................................................... 59 2.5.1. LES ACTEURS........................................................................................................................

spécifiques (caractéristiques démographiques, économiques, goûts, habitudes d’achat). Le segment par produits consiste à segmenter les ventes d’un produit générique en sousgroupes : par exemple, le marché des laitages peut être subdivisé en yaourts, lait, boissons lactées, desserts lactés etc. —  Les marchés sont de tailles très diverses allant de la niche aux très grands marchés. —  Différents indicateurs permettent de mesurer la taille d’un marché : ¡  ¡  ¡  NA(nombre d’acheteurs)

fortement variable dans le temps............................................................................ Il dépend de la nature de l’activité...................................................................................... Il est lié à la croissance de l’entreprise............................................................................. 108 108 113 115 Maîtriser le financement du cycle d’exploitation ................................................. 117 Les quatre règles d’or ...

conséquences de ce choix stratégique de développement ont été notamment le maintien d'une population rurale importante (44% en 2000 contre seulement 34% en Tunisie) et une croissance économique vulnérable puisqu'elle est tirée par une agriculture (15 à 20% du PIB) qui reste très dépendante des aléas climatiques. Ainsi, le taux de croissance de l'économie marocaine fluctue au gré des années de sécheresse et des années pluvieuses (+12% en 1996 et - 2,2% en 1997 par exemple). En dépit de cette priorité

difficulté à mettre en place les indicateurs pertinents. Mesurer la performance intrinsèque impose une réflexion pour définir ce qu’on entend par performance et conduit à : _pratiquer des comparaisons entre des périodes déterminées ou des concurrents (benchmarking). _utiliser un ensemble stable d’indicateurs synthétiques avec une pondération et des caractéristiques quantifiables. Il convient de ne pas confondre : _les performances apparentes et les performances réelles. _les performances individuelles et

d’internationalisation, de diversification et d’intégration, développement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production au plus juste. Management humain, protection sociale, premières préoccupations environnementales. TURBULENCES ET MONDIALISATION Croissance ralentie, déréglementation, montée des services, pays émergents, redistribution mondiale des activités et nouvelle économie (TIC). Crises récurrentes (Japon 1990, Brésil 1999 … 2008). Affaiblissement du lien salarial, RSE. Cours de Management –

Faut-il être le premier entrant sur un marché ou un suiveur ? Faut-il écouter les clients quand on développe un nouveau produit ? Comment financer un projet ? Quelles sont les stratégies de sorties ? • Evaluation : modalités de développement (croissance interne, par fusions et acquisitions, par alliances et partenariats) 4. Les prismes stratégiques Les idées stratégiques doivent être interprétées simultanément à travers plusieurs prismes : • Prisme de la méthode : o définition :

marocain, la Banque mondiale envoie une équipe d’experts afin « d’évaluer les potentialités de développement de l’économie du pays [...] et de suggérer les éléments d’un programme d’investissements susceptible de permettre une accélération de la croissance socio-économique ». Ces experts ont conseillé au Maroc d’évacuer l’option industrielle et de la remplacer purement et simplement par le tourisme. À l’époque, ce dernier se présentait comme une issue politique et une solution économique, non seulement

* Nombre de concurrents. * Equilibre des concurrents. * Croissance du marché. * Différenciation des produits. * Coûts fixes de stockage. * Augmentation de capacité par palier. * Enjeux stratégiques. * Obstacles à l’entrée. * Obstacles à la sortie. Rivalités entre concurrents existants : * Nombre de concurrents. * Equilibre des concurrents. * Croissance du marché. * Différenciation des produits. * Coûts fixes de stockage