BMW Série 3

physique de soi  : elle se manifeste par un désir de se préserver au maximum et de se préoccuper constamment de sa santé. 2)        L’extension de soi  : il s’agit de prolonger son « soi » au-delà de la mort physique. 3)        L’augmentation de l’estime de soi  : c’est-à-dire en adoptant des comportements culturels valorisés. La préservation physique de soi  fait globalement référence à une vigilance accrue à l’égard des

effets du “pays d'origine” 23 La gestion internationale des marques Introduction 231 Les fonctions et qualités de la marque 232 Avantages et inconvénients des marques globales 233 La transposition d'un nom national au plan international 24 Conclusion 3 La politique de prix internationale                 Introduction 31 La fixation du prix public Introduction 311 Les coûts supplémentaires 312 Les marges commerciales 313 Le positionnement international 314 La fluctuation des taux de

informations nécessaires Pour réaliser ce diagnostic, j’ai utilisé différentes sources d’informations. Ce sont des sources qui correspondent à une démarche de collecte d’informations. On distingue : [pic][pic][pic] 2. Matrice de Mc Kinsley [pic] 3. Analyse de Porter -Analyse des forces concurrentielles d’après Porter  2. Le SWOT En s’appuyant sur divers documents (disponible en annexe) il est possible de retenir les principaux éléments d’un bilan dans les tableaux qui suivent. Ce diagnostic

dans son ensemble. C’est pourquoi nous avons décidé de nous concentrer, dans notre étude, sur ces 2 années, plus qu’importantes dans le cycle de vie des entreprises. Nous vous montrerons ainsi l’évolution qu’ont subi ces 3 sociétés, et plus particulièrement Valeo, sur un point du vue financier, avant de vous donner les perspectives 2010 pour Valeo.

Management Stratégique Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u I.Introduction à la stratégie PAGEREF _Toc417072444 \h 41.Définition PAGEREF _Toc417072445 \h 42.Les caractéristiques distinctives PAGEREF _Toc417072446 \h 63.Les trois niveaux de stratégie PAGEREF _Toc417072447 \h 84.Les buts fondamentaux de l’organisation PAGEREF _Toc417072448 \h 95.Les composantes de base PAGEREF _Toc417072449 \h 116.L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072450 \h 12PARTIE 1 : Le Diagnostic Stratégique PAGEREF _Toc417072451

MARKETING STRATÉGIQUE [pic] SOMMAIRE | | INTRODUCTION 3 I. ANALYSE DU MIX ACTUEL (les 4P) 6 1. Le produit 6 2. Le prix 6 3. La distribution 6 4. La communication 6 II. SWOT 6 1. Analyse interne de l’entreprise 6 2. Analyse externe de l’entreprise 6 III. STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE 6 IV. PRÉCONISATIONS 6 CONCLUSION 6 ANNEXES

Le rôle 2. Le CDE en quelques chiffres 3. Structure interne du magasin 4. Organisation du travail a. Réception b. Service c. Centralisation d. Traçabilité 5. Sécurité 6. La distribution aux clients II Les axes de restructuration 1. Le changement d’horaires 2. La réorganisation des expéditions III Le stage 1. Le début du stage 2. Les taches quotidiennes 3. Les applications et programmes 4. Améliorations IV V Tendance européenne Conclusion Bibliographie 3 Sommaire des annexes Annexe 1 : Organigramme

2.2.1. Modes de diagnostic OBD 28 2.2.2. Format de trame 36 2.3. Protocole de communication 38 2.3.1. Protocoles basés sur les lignes K et L 38 2.3.2. Protocoles basées sur la SAE J1850 39 2.3.3. Protocoles basés sur le CAN 39 Conclusion 40 Chapitre 3 42 Conception et réalisation de l’outil de diagnostic 42 Introduction 42 3.1. Spécifications de besoins et conception du projet 42 3.1.1. Spécifications des besoins 43 3.1.2. Conception générale de projet 44 3.2. Environnement du travail 47 3.2.1. Environnement

– Contexte, problématique, objectifs et recommandations 2 – Entreprise HONDA: Informations: sources ouvertes 3 – Entreprise VOLKSWAGEN : Informations : sources ouvertes 4 – Entreprise VOLVO : Informations : sources ouvertes 5 – Le marché automobile mondial 6 – Revue de presse   2   1 – Contexte, problématique, objectifs et recommandations   3   Dans un contexte de crise qui secoue les différentes sphères de l’économie mondiale depuis 2008, le marché

D’ENTREPRISE LA SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 2 STRATEGIE D’ENTREPRISE Cas pratique Diagnostic Externe, Diagnostic Interne et Synthèse des deux diagnostics Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 3 Les Outils d’Analyse des Domaines d’Activité Stratégique et du Portefeuille d’activités de l’Entreprise Smail SAIGHI / STRATEGIE ENTREPRISE 2012 4 STRATEGIE D’ENTREPRISE L’analyse stratégique fait appel implicitement ou explicitement