Bonduelle Concurrent

durable ; – il doit être défendable face aux concurrents ; – il ne doit pas être substituable. Exemple : la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le secteur de la téléphonie. 2. La définition des objectifs et décisions stratégiques 2.1. Comment définir les objectifs stratégiques ? A. En fonction des finalités Les objectifs stratégiques sont d’abord définis selon les finalités de l’entreprise. Par exemple, le groupe Bonduelle a pour finalité de « faire du légume l’avenir

L'entreprise s'est alors trouvée dans un environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenu essentielle. Pour se développer, l'entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel, qu'elle détient lorsqu'elle crée davantage de valeur économique que ses concurrents. Plus récemment, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une stratégie qui prenne en compte les attentes de l'ensemble des acteurs de la vie de l'entreprise. Au-delà des

préparés et des plats surgelés, cette concurrence est très vive avec des grands goupes comme Nestlé, Picard, Bonduelle... La menace de nouveaux entrants sur le marché : Cette menace dépend des barrières qui peuvent exister à l'entrée d'un nouveau marché. Pour le marché des plats préparés et des surgelés, les Hard-discounters ont gagné 3,5points de parts de marché et devienne de concurrents très sérieux. Il adopte une politique de fidélisation avec des prix bas et la rapidité des courses. La menace

Le marché Des produits surgelé : -Il y a de nombreux concurrents sur ceux marché néanmoins on sait que Marie possède une bonne position ce qui lui permet d’être un facteur influent sur les concurrents. -De plus le potentiel des nouveaux entrants (hors hard-discounter) est très faible. Les hard-discounter possède un fort pouvoir concurrentiel car ils sont moins cher et permette un temps d’attente en caisse moins long, ce qui leur permet d’attirer plus de client. Néanmoins de part leur prix faible

terre, betteraves, maïs , endives, petits pois , champignons ) et les soupes Les producteurs: Leader  Florette ( 20 % de part de marché de la Ive gamme) Lunor ( leader de la IV ème gamme ) Challengers  sont les concurrents de la marque Florette ; Bonduelle ( 11% de part de marché ) et Crudette ( 10 % de part du marché ) La distribution: La distributions de ces différents produits se fait dans les grandes et moyennes surfaces ,GMS,HD, hard discount et magasins spécialisés .

sont en constante augmentation ceci dû à un plan de marchéage minutieusement élaboré que nous développerons par la suite. L’ image de Marie, a su s’adapter à l’évolution des modes de vie des consommateurs, cependant des menaces provenants des concurrents et des possibles substituts sont à prendre en considération. 1. Les domaine d'activité stratégiques de l'entreprise MARIE Quand la société Gorcy créa la marque Marie en 1981 elle était spécialisée dans les surgelés sucrés. La marque Marie

dans son secteur ? Aucune. Chaque société doit faire face à la concurrence. La question n’est pas de débattre sur les bienfaits ou méfaits de la concurrence, mais de comprendre que, de nos jours, une entreprise n’existe que comparativement à ses concurrents. Ainsi lorsqu’un groupe se targue d’ « être leader sur le marché », c’est essentiellement dans l’optique d’affirmer qu’elle est devant les autres. C’est une des raisons pour laquelle il paraît nécessaire d’établir un état des lieux du marché

McCain qui propose depuis plus longtemps les Smiles, seuls Daucy et Bonduelle proposent depuis 2007 des produits destinés aux enfants ou à la famille et présentent sur leur site un espace dédié aux enfants.  * McCain : pomme de terre frite en forme de visage souriant * Daucy : Daucy Kid « Chouette des légumes » de D’aucy est un site dédié aux enfants. Les légumes sont proposés sous formes de nuggests. * Bonduelle : Famili Ball. Il s’agit d’une nouvelle formule toute colorée qui tente

l’avantage concurrentiel 100 000 Courbe d’apprentissage 51 200 1 2 A 3 B 8 B sera moins cher que A, il a donc un avantage concurrentiel sur ce dernier (théorie de l’AC), en gros il faut vendre plus que son concurrent pour être plus compétitif. Prod B > Prod A  PdM B > PdM A  Comment savoir dans quel DAS investir ? On va choisir la meilleure PdM selon celle de la concurrence. Cependant, un seul critère ne suffit pas, trop binaire (soit je garde soit je laisse)

– Evaluation de la valeur de l’entreprise : CALCUL VE Cours de référence (euros) Nombre de titre (en millions) Capitalisation boursière Dettes financières nettes Valeur de l'entreprise (VE) Fleury Michon SA Tipiak SA Bongrain SA Eurogerm SA Bonduell e SA Grand Moulin de Strasbourg SA 53,26 70,26 58,88 0,763601281 13,40046328 25,35 23,17633 136 839,99 4,387757 14,99 4,15510707 1 116,8 53,650626 789,019278 62,285055 587,52 100,6404 159,454 22,9 609,931 6,624 422,199 58,922