Cas De Gpec

une exigence d’anticipation. Aujourd’hui anticipation sur 2/3ans maximum 5 ans. Mais elle reste dépendante de la stratégie de l’entreprise. Quantitativement C l’ensemble des effectifs Qualitatif C le profil, ce sont les compétences Rq : la GPEC Gestion prévisionnel des emplois (effectif) et compétences Les besoins Ils dépendent de la politique générale de l’entreprise et donc de la stratégie du groupe  II. Les principales dimensions de la GRH : le CORE C  Communication L’information

de cette rupture conventionnelle Sont exclus selon la circulaire de la DRT du 17 mars 2009 et la Loi (article L 1237-16 CT ): -Les salariés bénéficiant d’une protection d’ordre public -les apprentis -en présence d’un PSE ou un accord collectif GPEC -les représentants du personnel sauf autorisation de l’inspection du travail LA PROCEDURE 3 étapes sont à respecter pour la rupture conventionnelle - 1° )ENTRETIEN(S) L 1237-12 Il faut organiser un ou plusieurs entretiens au cours desquels

motivation des personnels de Titi Floris et préciser leur pertinence au regard des finalités lucrative et sociale de l’organisation. 1.4 b Montrer que Titi Floris met en place une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) adaptée à ses projets de développement. 8 points 8 points 6 points 8 points Dossier 2 - La maîtrise des charges au service de la performance de Titi Floris 35 points Questions obligatoires 2.1 Justifier, par le calcul, que la valeur

motivation des personnels de Titi Floris et préciser leur pertinence au regard des finalités lucrative et sociale de l’organisation. 1.4 b Montrer que Titi Floris met en place une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) adaptée à ses projets de développement. 8 points 8 points 6 points 8 points Dossier 2 - La maîtrise des charges au service de la performance de Titi Floris 35 points Questions obligatoires 2.1 Justifier, par le calcul, que la valeur

Les différentes phases de recrutement……………………… 3.2 Le rôle des cadres en matière de recrutement………………… 3.3 La préparation de recrutement…………………………… 3.4 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)…... 4. L’évaluation…………………………………………………… 4.1 Les composantes d’un processus d’évaluation……………… 4.2 L’évaluation de la performance…………………………… III/ Systèmes décisionnels : Une nouvelle approche du management des RH………………………………………………

personnel*l'évolution des ressources*les ajustements possibles. Les ajustements internes: manipulation des ressources internes de l'E/se soit en les améliorant soit en les réduisant. Les ajustements externes: recrutement en cas de besoin de salariés permanents ou recours au travail intérimaire dans le cas inverse Marché de Travail : c’est la confrontation de l’offre de travail des travailleurs et de la demande de travail des Eses Recrutement interne: il s'agit de proposer au personnel de l'E/se qui possède les

 MANAGEMENT CAS PIMKIE I. Analyse de la situation 1. Analyse des ressources de l’entreprise Pimkie : Selon E. Penrose on identifie les ressources matérielles et immatérielles. Ressources matérielles (tangibles) Ressources immatérielles (intangibles) Ressources humaines : 6500 collaborateurs en 2005, 450 nouveaux postes proposés après une suppression de 190 postes (causés par le projet de réorganisation de l’entreprise). Ressources financières : Plus de ressources

relations avec le cadre de proximité (cadre immédiatement en rapport avec l’agent). Le cadre hiérarchique doit chercher à : • établir des relations efficaces, respectueuses et équitables ; • assurer la supervision des employés, particulièrement dans le cas des P.M.E. où la fonction R.H. est souvent absente (cadre responsable des résultats de son équipe, de l’organisation du travail, de la sélection des employés, de l’évaluation de leur rendement et de la détermination de leur augmentation de salaire)

d’identifier, de décrire et de valoriser les activités et les emplois de ces organisations. Elles constituent aussi un outil de gestion des mobilités. Entreprises privées et secteur public ne s’en emparent pas de la même manière mais, dans tous les cas, les approches-métiers demandent de respecter certains principes méthodologiques de mise en œuvre. GRH métier mobilité formation emploi travail carrière compétence É Jean-Paul Cadet Samira Mahlaoui (Céreq) tablies en parallèle

Assiduité du salarié Oui L’employabilité : Compétences du salarié et conditions de GRH nécessaires et suffisantes lui permettant de retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise dans des délais et conditions raisonnables (GPEC). Catégorie 1 Adaptation au poste de travail Catégorie 2 Adaptation aux évolutions du poste/maintien du poste Catégorie 3 Evolution compétences Pas DIF Plan de formation ok DIF possible DIF hors temps de travail ou pdt le temps de travail