Cas De Synthèse Grh

la survie immédiate de l’entreprise est en jeu. O. GELLINIER cite le cas du chef d’E qui perçoit l’intérêt à long terme de son E mais, qui menacé à court terme de faillite peut obtenir un sursis par manque à l’éthique. De même un chef de service menacé de licenciement et soumis à une forte pression pour la réalisation de ses objectifs peut être tenté de réaliser quelques indélicatesses pour améliorer ses résultats. De tels cas posent un réel problème d’arbitrage entre intérêt et éthique. Face à

Tendance contemporaine : chercher a répondre individuellement aux salariés, avant on chercher a répondre globalement. La contribution des salariés varie d'un individu a l'autre. Les aspirations aussi varient. On va essayer de traiter séparément le cas de chacun : l'évaluation des performances (entretiens approfondis avec chacun des salariés, des comptes rendus de la hiérarchie), ce qui permet de personnaliser les rémunérations. Il y a aussi la gestion du temps de travail, difficile a mesurer sur

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP Faculté des Sciences Economiques et de Gestion RESTAURANT « LA LINGUERE » RESTAURANT « LA LINGUERE » Cas pratique de marketing Fiche 7 : année académique 2010/2011 : Groupe 15 et 16 : Sous- Groupe 12 : Présenté par : FATOU KINE NIANG ADJI ROKHAYA POUYE OUMY SAMBE MINGUE NIANG SARR PLAN I NTRODUCTION * Première partie : Diagnostic global A. Diagnostic Externe 1) Le Macro environnement

initialement affichés pour les SIRH peuvent évoluer du fait de pratiques non attendues de la part des parties prenantes utilisatrices du SIRH. Adoptant une lecture structurationniste du déploiement du SIRH, cette recherche se base sur une étude de cas d’une FMN où les filiales s’approprient le SIRH, non pas dans une logique de reporting, mais dans une logique de coordination intra-organisationnelle. La recherche souligne alors les limites des pratiques d’évaluation et de contrôle associées à l’usage

initialement affichés pour les SIRH peuvent évoluer du fait de pratiques non attendues de la part des parties prenantes utilisatrices du SIRH. Adoptant une lecture structurationniste du déploiement du SIRH, cette recherche se base sur une étude de cas d’une FMN où les filiales s’approprient le SIRH, non pas dans une logique de reporting, mais dans une logique de coordination intra-organisationnelle. La recherche souligne alors les limites des pratiques d’évaluation et de contrôle associées à l’usage

politique (la corruption) * Particularité géographique * Particularités financière (système financier) Appliquer sur le management au niveau stratégique/ Global (stratégie d’entreprise) Appliquer sur le management au niveau fonctionnel (finance, GRH, marketing). Axe I : Aspects conceptuels et problématique 1- Le concept de géostratégie Le concept est relatif à l’impact du positionnement géographique de l’entreprise et de son espace relationnel sur son management stratégique en termes de

prête de s’arranger avec l’embellie économique mondiale puisque de sources officielles, seulement 4% des demandeurs d’emploi trouvent satisfaction. (Ministère de l’emploi et protection sociale, Algérie 2011) Évaluation des pratiques actuelles de GRH dans ce contexte La Gestion de Ressources Humaines en Algérie La fonction Ressources Humaines en Algérie a vu son rôle et son champ de compétences évoluer dans le cadre d’un processus de mutation qualitative, initié par l’œuvre normative de l’état

social, les recherches bibliographiques sur ce thème sont édifiantes sur la rareté des écrits en la matière, qu'il s'agisse de recherches en gestion des ressources humaines ou de praticiens. Après un bref rappel de la vision du législateur et une synthèse des travaux disponibles sur le bilan social ( 1 ), nous présenterons les résultats d'une enquête qualitative menée dans une trentaine d'entreprises françaises ( 2 ), afin de répondre aux questions suivantes : - le bilan social, constituant d'abord

Synthèse de cours – (Management) – La chaine de valeur 1.5 L ’ p p xb Cas lié : SDNC, Valéo I. L’ p p 1.1. L'entreprise C'est un ensemble d'éléments : Des hommes, ensuite du matériel, des machines, des locaux, des terrains et des moyens financiers, etc. organisés en : fonctions, activités, services, etc. dans un but : vendre, dégager un profit, assurer la pérennité et la croissance de l'entreprise etc. L'entreprise cherche à satisfaire un marché, sans quoi elle n'a

Le concept d’international/global 1.3 Le concept de management international 1.4 Le concept d’espace de management international 1.5 Problématique du Management International *Axe 2 : les champs (principaux) du management international 2.1 Le champ GRH 2.2 Le champ financier et fiscal 2.3 Le champ commercial 2.4 Le champ stratégique *Axe 3 : les espaces géostratégiques du manage ment international 3.1 L’espace anglo-saxon 3.2 L’espace euro- latin 3.3 L’espace chinois 3.4 L’espace proche-oriental 3