Cas Peugeot Management Commercial

l’autre), c’est-à-dire des repères, des références typiques pour les consommateurs. Toutes les deux avaient un capital marque très important, reposant, entre autres choses, sur une identité visuelle de marque très connue et reconnue. Dans les deux cas, l’élargissement de l’offre s’est traduit par le rachat de marques existantes possédant elles-mêmes une forte notoriété et une identité visuelle bien établie. L’extension s’est également concrétisée en proposant des produits, parfois sans antécédents

en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle de vie du secteur. La matrice ADL indique pour la première fois qu'en cas de faible maîtrise des facteurs clés de succès (FCS), il est possible de recourir à une stratégie de segmentation de marché. (18) Arthur Doo Little. Certainement le plus ancien cabinet conseil au monde. Spécialiste du Management de l'Innovation il a été créé en 1886 par le chimiste Arthur Doo Little à Cambridge MA, USA. Ce réseau de cabinet mondial est aujourd'hui

ce dernier. Par exemple, un regard qui part dans différentes directions (vers le ciel, en coin) montre qu'il rentre dans son "monde intérieur", c'est-à-dire, ses pensées, ses sentiments, ses réflexions : il est peu attentif. © Eva Maréchal – JDN Management • Ainsi, les vendeurs savent depuis longtemps qu'une personne qui tourne ses yeux en haut vers la gauche, regarde en son for intérieur une image construite, qu'il imagine. Par contre, s'il tourne ses yeux en haut à droite, il se souvient de

de grandes entreprises de façon à exploiter leur position dominante et qui nous amènent au-delà du SME. Ce SME peut être exprimé en niveau de production mais aussi en parts de marché ( qui sera d’autant plus grande que le marché lui-même est petit). CAS TOYOTA : Contrairement à la plupart de ses concurrents, le groupe a toujours refusé les fusions de grandes envergures. Selon lui, ce type de rapprochement intervient lorsque les entreprises ont perdu confiance dans leur métier principal et ce sentiment

Cas Renault-Nissan 1 L’alliance Renault-Nissan1 Ce cas a été réalisé en fonction des données disponibles sur Renault, Nissan et l’alliance RenaultNissan Par : Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine Michel Kalika, Université Paris-Dauphine Toute communication sans accord des auteurs est interdite Document pédagogique qui n’engage que ses auteurs et, en aucun cas, les entreprises citées. PRIX du STYLO D’OR 2002 CCMP CCIP 1 Fabien Blanchot & Michel Kalika, 2002 Cas Renault-Nissan

........................................................ 3 Executive Summary................................................................................................................................................ 4 Partie I Présentation du cas : Volkswagen : De la voiture du peuple à l’entrée sur le marché low-cost........ 5 1 Une culture d'entreprise ancrée dans l'histoire allemande et autrichienne: Volkswagen et le mythe de la voiture du peuple.......................................

il faut appliquer le « marche ou crève » pour faire travailler les employés. Pour lui les ouvriers sont animés par un intérêt personnel pour réussir un objectif commun : ce principe est le principe de la main invisible. On commence à parler de management et d’organisation au moment de la révolution industrielle, déclenchée en Angleterre et elle prend son essor en passant du continent européen aux Etats Unis. A ce moment, l’organisation de la production en tant que tel se met en place à la fin de

coordination. La stratégie globale de l'entreprise est un ensemble structuré et cohérent de sous stratégies fonctionnelles : stratégie technique, commerciale, financière, sociale etc... Ces stratégies fonctionnelles doivent être cohérentes entre elles. Ainsi, une entreprise qui souhaite doubler sa part de marché pourra adopter une stratégie commerciale de distribution intensive, ce qui suppose une stratégie financière adaptée C) Le comportement du stratège Deux types de tâches pour deux

d’Épernay*** CNRS Cogema Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF & GDF Entreprise et Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme FVA Management IBM IDRH IdVectoR* Lafarge PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain SNCF Socomine* THALES TotalFinaElf Usinor *pour le séminaire Ressources Technologiques et Innovation **pour le séminaire Vie des Affaires ***pour le séminaire Entrepreneurs

avantages concurrentiels, ces dernières doivent répondre aux besoins et attentes des clients afin de les satisfaire et les fidéliser. Pour se différencier, les entreprises ont de plus en plus recours à une approche de type de Custom Relationship Management: CRM. En effet, avec la banalisation de l'offre, l'exigence accrue du client conduit les entreprises à faire évoluer leur offre dans le sens d'une plus grande personnalisation. Pour parvenir à cet objectif, l'entreprise est tenue de s'adapter à