Casino Forces Et Faiblesses

lança dans la grande distribution dans les années 1970 en créant deux grands supermarchés avec qui ils sont en partenariat qui sont cash center et Casino dans l’un regroupe les produits de Leader Price et l’autre les produits Casino. La création de ses deux supermarchés a pour objectif de cibler pour le cas de Cash center une clientèle plus large et pour Casino une clientèle plus précise car les produits vendu sont coûteuse. Pour faciliter l’approvisionnement de ses magasins ainsi que les grandes superettes

dernière catégorie. Nous verrons dans cette étude, les forces et les faiblesses à la fois internes et externes de Dove. Dans un premier temps, nous nous intéresserons donc aux opportunités dont la marque bénéficie, ainsi qu'aux menaces de l’environnement ne dépendant pas de l’activité de la marque. Puis, dans un second temps, nous nous intéresserons plus particulièrement à l’activité interne de Dove, notamment à travers ses forces et ses faiblesses. A l’issu de cette étude nous serons en mesure

2005, avec une croissance de 11,6 % (Allemagne, Espagne, Italie, Turquie, Pays-Bas) Des leaders dominants 50% ou 75% Autres - Peu d’acteurs Les acteurs Parts de marché en valeur Pionnier & Leaders MDD Andros (45%) MDD (43,8%) Leclerc, Auchan, Casino, Cora, Intermarché, U, monoprix, Carrefour Suiveurs Autres Materne (4,2%) Conserves de France Gerblé, Distriborg (Gaylord Hauser, Bjorg, Vivis) Caraïbos, Délices du Roy, La vie claire… (7%) ce n a té m itivi t r e c o t an v en erf pé o s P om

SOMMAIRE I. LE MICROENVIRONNEMENT 4 i. MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS 4 ii. MENACE DE SUBSTITUTS 4 iii. POUVOIR DES FOURNISSEURS 5 iv. LE POUVOIR DES CLIENTS 5  v. RIVALITÉ INTERNE 6 vi. RÉSUMÉ : LES CINQ FORCES DE MICHAEL PORTER 7 II. LE MACROENVIRONNEMENT i. L’ENVIRONNEMENT DEMOGRAPHIQUE, SOCIAL, ECONOMIQUE 8 ii. L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE 8 iii. L’ENVIRONNEMENT SOCIO-CULTUREL  9 iv. L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL & JURIDIQUE 

Afin d’augmenter leurs parts de marché, les industriels du sirop n’hésitent pas à innover sans cesse et à proposer des gammes de produits de plus en plus diversifiées. Pour aider la société Routin à se développer toujours plus, une étude des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que du marché français des BRSA semble devoir être établie. La France reste fidèle à sa consommation de sirop. En effet, la vente de sirop en France représente près de 38% de la vente totale de BRSA. Tout porte à

CAS DAREGAL Diagnostic stratégique et plan d’action Sommaire 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1.1. Segmentation stratégique 1.2. Diagnostic externe 1.2.1. Analyse PESTEL + secteur 1.2.2. Les 5 forces de Porter 1.2.3. Les Facteur Clés de Succès 1.3. Diagnostic interne 1.3.1. La chaine de valeur de Porter 1.3.2. Ressources et compétences 1.4. Synthèse : matrice SWOT 2. Plan d’action 2.1. Internationalisation 2.2. Référencement 2.3. Récolte et qualité 2.4. Développement de

TARTINER NUTELLA TC SOMMAIRE PARTIE I : Analyse externe et interne 1) Analyse externe : macro-environnement  PESTEL 2) Analyse externe : micro-environnement 4) Analyse interne : forces et faiblesses commerciales 3) Analyse interne : 5) Forces concurrentielles de PORTER forces et faiblesses générales 6) Informations sur une potentielle menace  l’huile de palme PARTIE II : Etude quantitative  Etude par questionnaire 1) Raison d'être de l'étude 2) Définition de l'échantillon

quelques sablés et vaches à boire. Composée d’un peu plus de 30 personnes, la société commence à croître et à être distribuée sur l’ensemble du territoire français (notamment grâce à des accords de distribution avec Auchan, Champion, ou encore le groupe Casino). Toutefois, la forte orientation client marquée dès la création n’est pas amenée à faiblir voire à disparaître. Chacun continue à avoir son mot à dire : le client, le livreur, le commerçant, … 1.2 Culture de l’environnement : L’environnement

concurrentielles. 3 La concurrence • Identifier les concurrents (Porter) : – La concurrence dans le secteur. – Les nouveaux entrants. – Les produits de substitution. – Le pouvoir des clients. – Le pouvoir des fournisseurs. • Évaluer les forces et faiblesses des concurrents et les comparer à celles de l’entreprise (benchmarking). 4 22. Les objectifs • Précis, mesurables et déterminés dans le temps. • 3 grands types d’objectifs : – volume de vente. – part de marché. – contribution au profit. 5

| | | |Le marché des Marques De Distributeurs dans la catégorie Savons Bains Douches (cf. MDD Casino) | |Paris – La Défense | |