Centre de production

LES CENTRES DE RESPONSABILITE ET LES CESSIONS INTERNES • Objectif(s) : o Présentation des principes. • Contenus : o Connaissances associées. • Modalités : o o o o Cours, Exemple, Synthèse, Application. TABLE DES MATIERES Introduction. ....................................................................................................................................... 3 Chapitre 1. Définition. ......................................................................

au modèle des centres d’analyse. Il s’attache à redéfinir le traitement des charges indirectes et propose une analyse novatrice en découpant l’entreprise en activités. L’objectif de cette méthode st d’instaurer une meilleure traçabilité des charges indirectes. Il est fait une analyse transversale, et non plus fonctionnelle (ou verticale) de l’entreprise. Direction générale Analyse verticale de l’entreprise Direction commerciale Direction approvisionnement Direction production L'approche

des €valuations de co„t des diverses subdivisions de l’entreprise. 1.1.2 Techniques d’imputations des charges indirectes. Aux d€coupages de l’entreprise, on fait correspondre €des Centres d'analyses•. Par ailleurs il est fr€quent de distinguer …des centres auxiliaires† dont les charges sont ventil€es entre les …centres principaux†, prestataires d’une seule activitƒ, mesur€e en unit€ d’œuvre et servant de base ‚ l’imputation dans les co„ts. 1.1.3 L’architecture de base des co•ts complets. - Charges

stratégique pose problème. L’information recherchée est une information complète qui intègre l’ensemble des charges. Parmi les méthodes composant la comptabilité de gestion et produisant des informations répondant à ce besoin se trouvent la méthode des centres d’analyse ou les sections homogènes et la méthode ABC (Activity Based Costing) que chacune d’elle nécessite une modélisation différente de l’autre. Le coût complet n’est pas un instrument décisionnel à court terme puisqu’il suppose une connaissance

retard et cela pour au moins deux raisons : a) LES LENTEURS ADMINISTRATIVES Elles proviennent du temps de traitement des factures et des procédures d’imputation des charges sur les centres de responsabilité. b) LA LENTEUR DES PROCÉDURES DE CALCUL Le calcul des coûts est, par nature, séquentiel : si le processus de production est relativement complexe, l’information comptable sera lente et décalée dans le temps. 2) Les coûts historiques sont tournés vers le passé L’analyse des coûts a comme objectif

le coût pour saisir une opportunité. Ils ne sont pas enregistrés en comptabilité. Par exemple, le coût d’opportunité pour l’ouverture aux clients occasionnels est la perte de certains clients « au forfait ou alors, le coût d’opportunité pour la production d’un produit est de ne pas pouvoir louer le local dont il est propriétaire) - Le coût direct d’un objet de coût est l’ensemble des charges qui peuvent être attribuées sans ambiguïté à cet objet de cout. (la traçabilité des charges encourues dans

française a un centre. Il existe donc partout des phénomènes de centralité ; Entre chaque composante des villes existent des liens de dépendance et de complémentarité. Il y a le plus souvent coïncidence entre centralité géométrique et centralité en terme de pouvoir. A partir des années 80, les grandes agglomérations connaissent une évolution polynucléaire, avec constitution de pôles secondaires en périphérie. I/ Espaces centraux Comment définir les espaces centraux ? Les centres villes concernent

cessions de prestations réciproques Cession entre centres dʼactivités : CA à prestations réciproques gestion de moyen et planification. Dʼaprès lʼénoncé : gestion de moyen est égal à total après répartition : 17 000 € + 10% du centre planification Centre planification est égal à 27 000 € + 10% de gestion des moyens Méthode Soit X CA gestion des moyens Soit Y CA planification X = 17 000 + 0,1 Y Y= 27 000 + 0,15 X Le but est de calculer le montant total du centre gestion des moyens à répartir. Pareil pour le

« Carte de l’implantation de H&M dans le monde en 2013 ». La présentation de ces documents nous conduira à exposer, tout d’abord, en quoi l’entreprise « H&M » est un acteur de la mondialisation pour ensuite préciser sa stratégie mondiale en termes de production et de commercialisation. Les documents à disposition nous apportent un certain nombre d’éléments sur la structure et la stratégie de l’entreprise. À ce moment de notre réflexion, nous focaliserons sur la question de la structure et de l’implantation

renseignements. » 16 6.1.3. Types de comptabilité analytique  Comptabilité dédoublée (Autonome)  Utilisation de comptes réfléchis  Comptabilité simultanée (Intégrée)  Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilité générale  Définition de centres de frais et de profits suivant les besoins et l’organisation de l’entreprise  Tableau analytique d’exploitation  Directement lié aux comptes de la comptabilité générale qui auront été préalablement détaillés, subdivisés et triés en fonction de