Chaine De Valeur Porter

SOLIFRUIT Points du référentiel 2.2 Établir un diagnostic stratégique L’analyse de l’environnement La connaissance du marché Les ressources stratégiques disponibles Auteurs • Porter : Les forces concurrentielles La chaîne de valeur et concepts • Penrose : Les ressources de l’entreprise Après avoir pris connaissance du cas Solifruit et des ressources proposées, vous réaliserez une étude en répondant aux questions suivantes :

stratégique Etape s La détermination du secteur d’activité de la firme et son appartenance à un segment stratégique Ses FCS Il faut faire le tour des FCS les plus cla ssique s (notoriété, localisation…) Sa stratégie Une des troi s stratégies génériques de Porter    Ses concurrents et leurs stratégies Les barrières à la mobilité Coûts Différenciation focalisation Il est essentiel Commentaires de repérer le ou les segments stratégiques auxquels appartient l’entreprise Identifier les principaux concurrents

bouleversement sur le marché mondial du textile. L’Europe en particulier, haut lieu traditionnel de la confection de vêtement, a connu des modifications structurelles de son industrie, avec la banalisation de l’habillement standardisé produit à la chaîne et à bas prix. Depuis le début des années 90, la réaction la plus marquante vis-à-vis de cette arrivée est l’apparition d’enseignes spécialisées, qui proposent des produits de gamme supérieure. Les deux grandes marques européennes qui se démarquent

concurrentielles au niveau du domaine d'activité? B. Analyse des forces concurrentielle du domaine d'activité (Michael Porter) Sur le domaine d'activité, l'entreprise doit tenir compte non seulement de ses concurrents mais aussi de ses fournisseur, ses clients, des produits de substitution, des entrants potentiels et des actions des pourvoir publics. Ce sont les forces concurrentiel de Porter : Les relations de domination, la différentiation, la mise en place d'une veille, les barrières à l'entrée,

Le contrôle « stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes organisationnels Processus stratégiques Objet du contrôle Auteurs représentatifs Dispositifs de contrôle Régulation cybernétique

choix stratégiques et de l’évolution de l’environnement sur l’adaptation des structures Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation : Poste Point relais Banques

La chaîne de Valeur de Dell : Stratégie de niveau fonctionnelle actuelle : Dell externalise toute sa fabrication de composant, y compris des assemblages comme des cartes mère et presque la chaîne de production entière pour les PC portable. Cependant, il n'externalise pas la configuration finale et garde le contrôle de la production et des chaînes d'approvisionnement. Dans les années initiales, la société a expédié des parties et des composants surtout de l'Asie. Plus récemment, des fabricants

diagnostic. Objectifs pédagogiques du chapitre 1. L’analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise 1.1. Qu’est-ce que la chaîne de valeur ? 1. Définir la notion de chaîne de valeur 2. Définir la notion de système de valeur 3. Montrer l’importance que revêt le diagnostic de la chaîne de valeur pour une entreprise 1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ? Montrer l’intérêt d’un diagnostic de la chaîne de valeur de l’entreprise 2. L’analyse des ressources de l’entreprise

Chaîne de valeur de Porter Chaîne de valeur et activités de l'entreprise La chaîne de valeur peut se définir comme l’étude précise des activités de l’entreprise afin de mettre en évidence ses activités clés, c’est-à-dire celles qui ont un impact réel en termes de coût ou de qualité et qui lui donneront un avantage concurrentiel. Pour Michael Porter, on peut distinguer parmi les activités impliquées dans la chaîne de valeur: Les activités principales : celles qui concourent directement à la

Stratégies Analyse FOFM Chaîne valeur Commerce International | Master Commerce International | * Accueil * Information * Master MIB * Cours * EENI * Méthodologie * Retourner   |   Programme de l´Unité didactique: Stratégies d'internationalisation.- Introduction a les stratégies d'internationalisation. - Les concepts clés: Influences externes et internes, Avantage concurrentiel, Cœur de compétence, Mission, - Scénarios, Analyse PEST ... - La chaîne de valeur. Stratégies pour augmenter