Chaine De Valeur Unilever

les régions et les pays. La croissance est d’abord américaine. Elle démarre en 1921 après la crise de reconversion. Deuxième moitié des années 20 pour voir les indicateurs se redresser en Europe. Le nombre d’ouvrier aux US qui travaillent sur les chaines de production ne dépasse pas 100 000. On est loin du triomphe du taylorisme. Méthodes de productions servent de modèles pour des productions plus à la traine. Globalement les secteurs qui connaissent la meilleure croissance : avion, chimie, électricité

pratique des affaires a l échelle mondiale AXE II :LA LOGISTIQUE FACE AUX ENJEUX DE LA MONDIALISATION Section I : Les enjeux majeurs 1.1En terme de coûts logistique 1.2. En terme de mobilité des flux Section II : De la logistique à La Supply Chain Manangement à l’heure de l’entreprise étendue 2.1 le concept de l’entreprise étendue 2.2 Les différentes formes de relations entreprises-fournisseurs 2.3. La logistique de la FMN dans ce contexte Section III : Quelques cas d’illustration.

faiblesses de l'entreprise 3.1.1) Etude générale de l'entreprise 3.1.2) Etude du marketing-mix 3.1.3) Les différents détenteurs de capitaux 3.2) Choix stratégiques de l’entreprise 3.2.1) Stratégie générale 3.2.2) Avantages compétitifs et chaîne de valeur du groupe Bel 3.2.3) Analyse de la matrice BCG 3.3) Les objectifs stratégiques 3.3.1) But organisationnel 3.3.2) Structure 3.3.3) La gouvernance de l’entreprise 3.3.4) Une redéfinition de l’organisation 3.4) Les enjeux Humains 3.4.1)

composition des produits? Cette proposition de partenariat est une formidable opportunité d’affaires, mais elle crée également des tensions importantes en terme de valeurs : la vision de Seventh Generation sur la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) semble être aux antipodes de celle de Wal-Mart. Ces deux visions et deux systèmes de valeurs sont-ils conciliables? Cela fait presque trois mois maintenant que l’offre de partenariat est sur les bureaux au siège social de Seventh Generation. Wal-Mart

stratégiques et tactiques à haute valeur ajoutée » destinée à éclairer la prise de décision et l’action d’une entreprise ou d’un Etat. L’information collectée est transformée en intelligence économique par la comparaison des différentes sources d’information et à leur intégration. Un aspect important est d’articuler les implications identifiées par l’analyse des opportunités et des menaces et de recommander des stratégies alternatives. Ces analyses, pour constituer une valeur ajoutée, doivent être spécifiques

Analyse et diagnostic stratégiques Ou allons – nous ? Décision stratégique Comment y allons – nous ? Mise en œuvre et contrôle 3) Les niveaux de la stratégie a) Définitions La mission : l’ambition à long terme de l’entreprise (des aspirations, des valeurs et des objectifs) Exemple : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » Le métier : l’ensemble des domaines d’activité stratégique entre lesquelles il existe des synergies importantes (réduction des coûts) Exemple : Danone, un métier

son secteur d’activité. Ces derniers étant identifiés au plaisir, au luxe, à la mode. Comme par exemple par exemple, les entreprises de construction automobiles (Ferrari, BMW,…), de haute-couture, des fabricants de produits de luxe ou encore des chaînes de télévision dites « branchées », comme CANAL +. Cependant il existe une limite à cet attrait car les environnements de ces sociétés sont bien loin de la réalité des métiers proposés dans ces sociétés. Les entreprises ne peuvent se contenter d’axer

l’état major.De plus l’Etat de la nation mère aide la firme en sécurisant ses investissements, stimulant son extension. Le cordon ombilical entre la firme et la base nationale n’est pas rompue. Les cas d’entreprises binationales sont rarissimes (Unilever, Royal Dutch Shell, ABB). Dans ces conditions, mieux vaudrait parler de firmes transnationales américaines, britanniques, japonaises, etc. Le préfixe trans signifie que les FTN débordent leur territoire d’origine et étendent les contours de la

Difficultés dans le secteur et le marché (Points forts et points faibles)…………………………………………………………………………….18 4. Branche d’activité…………………………………………………………...……19 Secteur agroalimentaire régional………………………………….……..……...22 1. Une forte valeur ajoutée …………………………………………………….…...22 2. Un grand intérêt pour les investisseurs…………………………………...…..…22  Conclusion…………………………..………………………….………………………...25 Annexes……………………………………….……………………………….………….26 Introduction Le Maroc est considéré comme

Les principales tendances de la grande distribution : - la réduction des coûts (réexamen des coûts d’exploitation, diversification des chaînes logistiques, abandon des formats les moins performants, retrait de certains marchés qui ne permettent pas de se situer en position dominante) ; - la différenciation (recentrer sur l’expérience perçue par le client : le service à la clientèle, le marketing et le merchandising, repenser la segmentation de marché pour aller d’un marché de masse à un marché