Chaine De Valeur Unilever

illusoire toute approche de réduction de coûts incrémentale. L’impératif de compétitivité passe par la recherche d’innovations et par la mise en place de nouveaux modes organisationnels ; les nouvelles technologies accélèrent la reconfiguration de la chaîne de valeur ajoutée ; par ailleurs, dans plusieurs secteurs, elles contribuent à un raccourcissement incessant des cycles de vie des produits, qui place l’innovation au cœur des stratégies de croissance ; dans les secteurs autrefois perçus comme stables

..................................... 3 3) La fusion: Colgate-Palmolive ............................................................. 3 (B) Les principaux dirigeants ...................................................................... 4 (C) Valeurs fondamentales de l'entreprise .................................................... 5 1) Faire le maximum pour satisfaire et prendre soin du client ................ 5 2) Valoriser le travail d'équipe .............................................

L’hexagone sectoriel 7 Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8 Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8 La chaîne de la valeur de Michael Porter 8 Les 7 S de Mc Kinsey 9 Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10 SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10 La matrice du BCG 13 La matrice

rencontres régionales a eu lieu le 25 septembre 2012 afin de faire émerger et débattre des propositions d’actions opérationnelles visant à ce que les industries agroalimentaires regagnent des parts de marché au niveau international et recréent de la valeur au niveau national. Les Régions, acteurs majeurs du développement économique local et au plus près des entreprises, sont des partenaires privilégiés et seront étroitement associées à cette initiative. Les travaux de ces tables rondes contribueront

7  L’hexagone sectoriel 7  Une démarche pour évaluer L’attractivité 7 3. La recherche des facteurs clés de succès 7 4. La mesure de la compétitivité = audit interne 8  Les composantes marketing et non marketing de la compétitivité 8  La chaîne de la valeur de Michael Porter 8  Les 7 S de Mc Kinsey 9  Une démarche pour évaluer la compétitivité 9 5. Les outils du diagnostic pour déterminer l’attractivité du marché 10  SWOT, nouveau Swot et matrice TOWS 10  La matrice du BCG 13  La matrice

depuis les années 90 et que le secteur de l’agroalimentaire connaisse une saturation. Cette saturation est due à une concurrence entre des groupes ayant une taille et un poids international nettement supérieur à celui de Danone tels que Nestlé et Unilever. De cette manière, le fait de rechercher des partenaires à l’étranger représente une opportunité pour le Groupe d'agrandir son marché et permet également de compenser les perspectives de croissances européennes. La matrice S.W.O.T : Dans le

optimiser les idées publicitaires Next Adlab (outil quanti-quali) : pour explorer, évaluer, sélectionner différentes idées créatives et optimiser leur finalisation. Next Connect, Next Print, Next Outdoor, Next Radio, Next 360° : pour pré-tester la valeur d’émergence, diagnostiquer l’adéquation à la marque et optimiser la finalisation d’une publicité animatic ou finalisée. Brand Graph TV, Brand Graph Radio, Brand Graph Print, Brand Graph Outdoor, Brand Graph 360° : pour mesurer les effets d’une campagne

filiale du groupe UNILEVER qui s’est établi au Sénégal en 1898 sous forme d’un comptoir transformé par la suite en la Nouvelle Société Commerciale ( NO.SO.CO). C’est le département MOTORS de la société NO.SO.CO, concessionnaire des marque LAND ROVER et LISTER, qui a évolué avec le rachat en 1969 des établissements FREYSSELINE POUR DONNER naissance à une activité technique, au nom commercial de MATFORCE, à coté de l’activité traditionnelle de textile. A cette époque, le groupe UNILEVER avait créé plusieurs

ACTEURS DU MARCHE 3.1) Les multinationales : Elles sont les acteurs majeurs du secteur des parfums et cosmétiques de luxe. Il paraît opportun de lister les dix entreprises leaders du marché. Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Groupe Procter&Gamble L‟Oréal Unilever Estée Lauder Avon Beiersdorf Shiseido Kao Henkel LVMH Nationalité Etats-Unis France Royaume-Uni Pays-Bas Etats-Unis Etats-Unis Allemagne Japon Japon Allemagne France CA en millions d'€(exercice clos le 31/03/2008) 17 600,5 16 695,1 11 302,1 5 389

parfums et cosmétiques de luxe. Il paraît opportun de lister les dix entreprises leaders du marché. Rang Groupe Nationalité 1 Procter&Gamble Etats-Unis CA en millions d'€(exercice clos le 31/03/2008) 17 600,5 2 L‟Oréal France 16 695,1 3 Unilever Royaume-Uni Pays-Bas 11 302,1 4 Estée Lauder Etats-Unis 5 389,8 5 Avon Etats-Unis 5 058,4 6 Beiersdorf Allemagne 4 661,0 7 Shiseido Japon 4 478,2 8 Kao Japon 3 886,5 9 Henkel Allemagne 2 972 10 LVMH France 2 731 14