Chaine Valeur Sncf

d’accroître sa taille pour se maintenir de façon pérenne sur le marché en tant que leader et rester rentable. I. Analyse de la situation de l’entreprise 1. En vous appuyant sur la méthode PESTEL, le modèle LCAG et l’analyse de la chaine de valeur et celle des compétences (et non FFOM !), réalisez un diagnostic interne et externe de la situation de l’entreprise Gibert Joseph. (Foucher 1re année ch 9 p 71) - Les éléments du diagnostic interne Pour cerner les forces et les faiblesses

stratégique entre les GS. La valeur du domaine d’activité. P 31-38. Valeur intrinsèque du DA : donnée par le taux de croissance, le cycle de vie du pduit et le stade de maturité du DA (DA = galement plusieurs pduits, on ne peut en apprécier la maturité que par l’analyse d’un seul). De plus, à chaque stade, la croissance, la structure concu, la rentabilité potentielle, les barrières à l’entrée, l’intensité Kistique influencent la valeur du DA. P 39. Valeur relative du DA : doit permettre

La chaine de valeur Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation.La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser. De manière générale, plus qu’une

Novembre 2012 LA CHAINE DE VALEUR ------------------------------------------------- DUS CCA ------------------------------------------------- FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES - SOUISSI Novembre 2012 LA CHAINE DE VALEUR | | | | Séminaire: Management Stratégique et Organisation Séminaire: Management Stratégique et Organisation Contenu Introduction 2 I- LA CHAINE DE VALEUR 3 1- Analyse de la chaîne de valeur : 3 a- Analyse

maintenant… ça reste très léger. 4.2 : Les chaînes de valeur. Chaîne où chacun des maillons continue à contribuer des valeurs ajoutées. Les maillons représentent une activité qui va enrichir l’enseigne => pérennité de l’entreprise et concurrence. Fonctions de soutien et fonction primaire Primaire : Génère de la valeur systématique de l’entreprise. (Emplacement géographique). S’il y a une bonne offre commerciale avec un bon porte feuille produit => Valeur généré directement. L’aménagement du point

Rapport économique sur l’Afrique 2009 Développer l’agriculture en Afrique par des chaînes de valeur régionales Commission économique pour l’Afrique Union africaine Rapport économique sur Développer l’agriculture en Afrique par des chaînes de valeur régionales l’Afrique 2009 Commandes Pour commander des exemplaires du rapport Développer l’agriculture en Afrique par des chaînes de valeur régionales, de la Commission économique pour l’Afrique, veuillez contacter: Publications

Mickael Porter (1947) Porter a présenté les trois choix stratégiques au niveau des DAS : la domination par les coûts, la différenciation et la focalisation . L'outil d'analyse sous-jacent à l'explication de ces différentes stratégies est la chaîne de valeur.

l’activité centrale. Chaînes de valeur Chaînes de valeur des Chaînes de valeur Chaînes de valeur des fournisseurs producteurs de biens de des distributeurs des clients grande consommation (alim, hyg.) Céréales Soubri Tesco (UK) Ménage A Carrefour Ménage B Sucre Colgate Auchan, Leclerc, Casino Ménage C … Nokia Lidl, Aldi Ménage D Porter a eu 2 approches : 1) externe, au niveau de l’environnement concurrentiel 2) interne, par les ressources → Chaîne de valeur : décrit les différentes

La chaîne de valeur La chaîne de valeur est un outil fondamental pour faire un diagnostic de l'avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d'en acquérir un et de le conserver. L'analyse de la chaîne de valeur consiste à décomposer l'entreprise en activités stratégiquement importantes pour comprendre leur impact sur le comportement des coûts et la différenciation. Ce n'est qu'après avoir effectué cette analyse que la firme est en mesure de choisir une stratégie générique pour chaque

Et 2 piliers : - Le juste à temps - L’amélioration continue taïchi ohno © toyota 100 ans d’amélioration continue en 10 dates Taylor Ford Deming Toyota Toyota MIT Japon MIT Toyota MIT 1890 spécialisation du travail 1910 travail à la chaîne 1950 spc au Japon pDcA 1962 Déploiement du kanban toyota 1970 identification du tps (total production system) 1980 rapport du massachusetts institute of technologie sur le tps 1986 gemba KAiZen fondements de l’amélioration continue