Choc Culturel Dans Les Organisations Après Fusions Acquisitions

édition 1996. • Manuel d’évaluation des entreprises (en collaboration avec Claude Maire), Éditions d’Organisation, 3e édition 1993. • Les Clés de la relance, Dunod, 1993. • Gagner la compétition mondiale, Éditions d’Organisation, 1991. • Modèles culturels et performances économiques, Éditions Hommes et Techniques, 1981. Mention au Grand Prix Harvard-l’Expansion 1982 (épuisé). • Gestion de crise et redressement d’entreprise, Éditions Hommes et Techniques, 3e édition 1986. Prix EDP 1986 (épuisé). •

Management, bertrand.agostini@icn-groupe.fr, valery.krylov@univ-lorraine.fr L’expertise en management interculturel est nécessaire quand • On planifie une stratégie internationale • On fusionne avec d’autres entreprises • On créé une vision globale / mission d’intégration internationale • On met en œuvre un changement culturel • On développe des équipes multiculturelles • On gère la mobilité internationale et l’expatriation • On gère des conflits interculturels Intercultural Management, bertrand.agostini@icn-groupe

positionne sur le marché de la grande distribution et s’est au fur et à mesure des années déployée et diversifiée dans le monde entier. Elle est, depuis janvier 2009, dirigée par Lars Oloffson et se trouve être n°2 mondiale de la grande distribution, après Wal-Mart le géant américain. Le groupe Carrefour est présent aujourd’hui principalement en Europe (n°1), en Asie (sauf la Thaïlande dont il se retire) et en Amérique Latine, et ce sous 4 formes : hypermarché, supermarché, maxidiscompte et commerces

taureau. De leur union est né le minotaure. On parle d’Europe depuis le Moyen-âge est l’empire de Charlemagne. Sully parle « d’état européen ». Au XVIIIème siècle, c’est l’Europe qui domine le monde mais à partir du XXème siècle il y a un changement après la seconde guerre mondiale. Europe ruinée (bilan éco, moral, financier, humain terrible.) Reconstruction rime alors avec construction européenne -> des politiques + respectueuses, et pas de féodalité économique. Le commerce permet nouer des liens

savoir l’accord final de la commission européenne d’accepter la fusion des deux géants de l'or noire français, TotalFina et Elf. En effet, ce ne fût pas si simple de réunir autour d’une proposition commune les actionnaires d’Elf et de TotalFina. Les rebondissements de l’OPE avaient d’ailleurs duré tout l’été mais dans les faits c’est finalement le dauphin, TotalFina, qui aura eu le dernier mot sur le leader de la Pétrochimie. Cette fusion donnait naissance à la plus grosse capitalisation boursière

1 INTRODUCTION GÉNÉRALE Section 1. Modalités § 1. Quelles ont les finalités de cet enseignement ? A. Vision globale de l’organisation, son fonctionnement Organisations = 1) organisations privées, 2) organisations à but lucratif, 3) organisations de type capitaliste, 4) organisé autour d’une structure de capital privé, 5) organisations situés dans un environnement concurrentiel. 6) Ce cours de management stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse

définir des finalités générales que l'on cherche à atteindre par la combinaison de tous les éléments à la disposition des acteurs, qu'il s'agisse ou non des États. Elle implique également une étroite intégration des facteurs économiques, politiques, culturels et sociaux. À l'âge de la dissuasion nucléaire et de l'affrontement idéologique et politique entre les deux blocs atlantique et soviétique, la stratégie a eu pour principale finalité la désagrégation morale de l'adversaire. Aujourd'hui

�������������������������������������������������� 35 Æ L’émergence de leaders mondiaux chinois (p. 357) 36 Æ La stratégie internationale de McDonald’s (p. 373) 37 Chapitre 10 La croissance externe : les fusions acquisitions ����������������������������������������38 Æ Hanson Trust, conglomérat et acquéreur en série (p. 399) 39 Æ La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 412) 40 Æ Procter-Gillette, ou comment combiner deux géants de la grande consommation (p. 425) 41 Chapitre 11 Les alliances stratégiques

Gestion et accompagnement du changement Jérôme Duval-Hamel ..................... 337 PARTIE 7 PARTIE 8 345 369 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 FINANCE Les fondamentaux Fusions-acquisitions L’incertitude comme source de valeur PARTIE 10 311 RESSOURCES HUMAINES Les fondamentaux Structure et coordination

| |La fusion Groupama -Finama : une offre renforcée au service d’une stratégie de conquête de nouveaux clients. | [pic] Sommaire Introduction 4 I. Présentation des deux banques 5 1. Groupama : toujours là pour moi ! 5 2. Finama : de 1999 à 2009 11 3. Culture des entreprises 13 4. Pourquoi « Groupama Banque » ? 14 5. Intérêt de la fusion 14 II. Analyse de l’environnement externe et interne