Choix Stratégique De Nestlé

BTS 1 Les voies de développement stratégique I. La croissance de l’entreprise Une fois sa stratégie choisie, l’entreprise doit réfléchir à la manière la plus pertinente de se développer. Ce développement passe par la croissance, processus quantitatif qui se caractérise par l’accroissement des dimensions de l’entreprise au niveau des produits et/ou de résultats. La croissance peut être organique (interne), externe ou encore faire appel à des partenaires (croissance conjointe). L’entreprise doit

de l’entreprise dans la réussite de la démarche de marque. Or le marquage, s’il est indispensable, est la phase terminale d’un processus, impliquant et focalisant les ressources de l’entreprise et toutes ses fonctions au service d’une intention stratégique : créer une différence, seule façon pour l’entreprise de se démarquer des concurrents, en mobilisant toutes ses sources internes de valeur ajoutée et acquérir une réputation d’excellence sur cette différence, attachée à un nom. QU’EST-CE QUE

travers l’offre de produits. 2ème étape : un marketing international qui se cherche (1975-1989) ⇨ Prise en compte de la mondialisation dans les années 70. ⇨ Concurrence qui devient internationale. ⇨ Le marketing international devient stratégique. ⇨ Globalisation (Levitt, 1983). On se demande aux EU comment les japonais font pour vendre leurs produits sur leur territoire alors que les EU éprouvent de nombreuses difficultés. Concurrence devenue mondiale (EU – Europe – Asie). On observe

brésilienne, et s'est maintenu en Europe de l'Est (+5,9%) en dépit de la crise en Russie. Il dit attendre une amélioration de sa rentabilité en 2014 et une hausse du bénéfice net par action liée notamment à l'impact relutif de sa transaction avec Nestlé. Ses ventes du groupe ont totalisé 5,39 milliards d'euros, signant une hausse de 2% à taux de change courants. L'Oréal invente le selfie professionnel Par Emmanuelle Delsol - Publié le 15 octobre 2014, à 09h00 Cosmétique,  L’Usine Digitale Santé

commerciaux, industriels et d’opportunité. Facteurs commerciaux * Etroitesse du marché * Spécialisation de l’entreprise * Régulation des ventes * Cycle de vie du produit Etroitesse du marché = saturation du marché national Ex : Nestlé est une entreprise Suisse. La Suisse étant un petit pays, l’entreprise a vite dû exporter pour se développer car le marché est trop étroit. L’augmentation du commerce mondial, le phénomène de mondialisation, entraîne une concurrence des entreprises

particulière. 18 2. La position de la marque. 18 a) Vente en volume, valeur, évolution. 18 b) Part de marché, position concurrentielle. 19 c) Notoriété 19 d) Satisfaction clientèle. 19 3. La stratégie marketing existante. 19 a) Les options stratégiques actuelles. 19 b) Le mix marketing existant. 19 4. Synthèse force / faiblesse. 20 II. Méthodology. 20 III. Resultats & Recommandations. 22 A. Résultats. 22 B. Recommandation. 26 Annexes. 26 Rétro planning. 27

................ 4   La  Fixation  des  objectifs ..................................................................................................................................................... 5   Les  choix  des  options  stratégiques  fondamentales .................................................................................. 6   Les  Cibles.........................................................................................................

environnement. Dans la partie ci dessous nous essayerons de réaliser une matrice SWOT adaptée au cas de Nespresso en analysant objectivement ses forces, ses faiblesses, ses opportunités et ses menaces. 1.1 Les forces de Nespresso Le groupe Nestlé leader avec Nescafé depuis plusieurs années sur le marché du café grand public a pris la décision de créer une entité différente : Nespresso. Cette résolution permet ainsi d’accroitre une flexibilité, un dynamisme et une souplesse de gestion qui est

(ou presque) composé de MDD (ou marques exclusives). Les MDD contribuent à l'affirmation de la compétitivité-prix du concept par les économies réalisées sur les coûts marketing. Leur prééminence dans les assortiments est également la conséquence du choix d'un modèle économique qui privilégie économies d'échelle et accélération de la vitesse de rotation des stocks, et qui conduit généralement à limiter l'offre à une référence par famille de produits. Depuis son introduction en France1, le hard-discount

Sommaire : I. Politique managériale II. Domaines d’activités stratégiques III. Politique générique d’Haribo et voies de développement A. Politique générique B. Voies de développement IV. Analyse du marché A. Politique générique. B. Analyse Porter V. Objectifs et recommandations. A. Objectifs B. Recommandations Conclusion I. Politique managériale Haribo est aujourd’hui un des leaders mondiaux de la confiserie avec un chiffre d’affaires