Choix Stratégique Hermès

que ça n’avait pas d’importance. Luke était devenu mauvais et retors bien avant que Cronos le possède. Une voix dans ma tête a dit : Je vais devoir l’affronter tôt ou tard. Pourquoi pas maintenant ? Selon la grande prophétie, j’allais faire un choix qui sauverait ou détruirait le monde quand j’atteindrais mes seize ans. C’est-à-dire dans sept jours. Pourquoi pas maintenant ? Si j’avais réellement ce pouvoir, qu’est-ce qu’une seule semaine y changerait ? Je pouvais mettre un terme à cette menace

culture créative Tolérance / défaillances Apprentissage / erreur 3. Développer un support organisationnel - Dispositif et support d'identification des nouvelles idées - Dispositif d'incubation et de soutien Il apparaît que ces comportements stratégiques et organisationnels (1 et 3) sont relayés par les approches managériales et humaines (2 et 4). C'est dans ces conditions que l'entreprise peut faire émerger progressivement une culture entrepreneuriale (créativité, autonomie, prise de risque, tolérance

première partie les concepts de luxe et éthique, en quoi ils s’opposent ou s’attirent ; ensuite nous étudierons les différentes stratégies qu’ont eues les grands groupes de luxe face à cette exigence d’éthique ; pour enfin tenter de comprendre ces choix et d’imaginer comment les choses pourraient évoluer au mieux. 1. Définition des concepts a. L’éthique Le concept d’éthique a été discuté dans de nombreux ouvrages et ce depuis des siècles, voire des millénaires. L’intérêt n’est donc pas de

droit consensuel et dérogatoire pour réguler l’activité du transport maritime. Ainsi, les critères d’octroi d’autorisation pour servir une ligne régulière, n’étaient que vaguement définis. Les pouvoirs publics manquaient d’innovation pour adapter ses choix maritimes aux diverses mutations de son environnement. En outre, la règle de droit qui régit le secteur du transport maritime date de 1919 et depuis n’a connu que quelques modifications mineures incapables de répondre aux exigences du métier combien

Faiblesses C. Opportunités D. Menaces III. Les 5 forces de Porter A. Clients B. Fournisseurs C. Barrières à l’entrée D. Menace de substitution E. Rivalité concurrentielle IV. Mapping V. Audit Stratégique A. Mise en scène et théâtralisation de l’offre : les magasins à enseigne ou mono espaces B. Oxbow, déclinaison au féminin ? C. Le marché du Kite Surf I. Présentation d’Oxbow. A. L’historique.

communication par la bande. - Paris : La Découverte, 1991. BOUGNOUX (Daniel) - Textes essentiels de l’information et de la communication. - Paris : Larousse, 1993. BOURDICHON (Patrick) - L’ingéniérie simultanée et la gestion d’informations. - Paris : Hermès, 1994. BOURRON (Yves) - DENNEVILLE (Jean) - Se voir en vidéo. - Paris : Editions d’Organisation, 1991. BRETON (Philippe) - A l’image de l’homme. Du Golem aux créatures virtuelles. - Paris : Seuil, 1996. BRETON (Philippe) - Utopie de la communication

œuvre des tableaux de bord. Le tableau de bord peut, tout d’abord, être destiné au reporting : il sert, ainsi, à rendre des comptes sur les résultats obtenus et à instaurer le dialogue le long de la ligne hiérarchique. Il contient des indicateurs stratégiques et les indicateurs opérationnels les plus pertinents pour apprécier de l’adéquation de l’action à l’objectif. Il offre, par conséquent, une vision verticale des résultats. Le tableau de bord peut aussi être destiné au pilotage : il permet de suivre

du double de celle du marché cosmétique. Nous avons gagné des parts de marché partout, y compris en Europe, où nous sommes pourtant déjà solidement implantés. Si nous avons pu continuer à progresser à un rythme soutenu, c’est grâce à cinq succès stratégiques. D’abord celui des innovations et en particulier des innovations valorisées comme ReFinish de L’ORÉAL PARIS, Réflection de KÉRASTASE ou Innéov Masse Capillaire. Ensuite, le succès de notre stratégie de diversification des circuits. La progression

. 27 Chapitre 2 – Se poser les bonnes questions ..................................... 29 À quoi va servir votre nom de marque ? ........................................... 29 Quelle est votre ambition pour cette marque ? Quelle est sa position stratégique ? ........................................................ 33 Dans quel contexte s’inscrit votre marque ? ................................... 34 À quel univers socioculturel s’adresse votre marque ? ............. 35 Quel style de marque souhaitez-vous

objectifs du groupe (rentabilité, compétitivité, croissance, ROI=return on investment, valorisation du capital) sont agrégés pour l’ensemble des activités). Le niveau du domaine d’activité (DAS) : le niveau d’un domaine d’activité d’appelé segment stratégique ou SBU (Stratégie Business Unit) concerne généralement un marché particulier. C’est un concept développé par Mc KINSEY et G.E (Général Electric) à la fin des années 1960 afin de clarifier la stratégie des grands groupes diversifiés. On peut définir