Collaboration Fonctionnelle

modèle SCOR (Supply Chain Operations Reference model). Elle a été réalisée par Nicolas Roman, Vincent Poisson, Coralie Ceccarello, Cecile Pestre et Gus Neser de l’ISLI (Institut supérieur de logistique industrielle, Bordeaux École de Management) en collaboration avec le SIMTech (Singapore Institute of Manufacturing Technology) et le SCC (Supply-Chain Council) qui a conçu et développé le modèle SCOR. Cette étude a été dirigée par Dominique Estampe, Directeur de l’ISLI et John Paul Senior, Research Fellow

dépend du trie: Entre les urgences vraies : menace la vie, urgence fonctionnelle : menace la fonction d’un membre ou un organe, urgence ressentie. Les patients sont amenés à changer de box selon les urgences et la nécessité des urgences accueillies. La confiance et la gestion du stress permet de prendre en charge sereinement le patient car la précipitation amène de l’instabilité dans la manière de réagir. La collaboration est essentielle afin de coordonner les soins, les acteurs de santés

............................................36  II.  Analyse des besoins..........................................................................................36  II.1.  Les besoins fonctionnels ..............................................................................36  II.2.  Les besoins non fonctionnels .......................................................................37  III.  Spécification des besoins par les cas d’utilisations ..........................................37  III.1

législative, la puissance exécutrice des choses qui dépendent du droit des gens (DI, défense, politique étrangère et exécution des lois) et la puissance exécutrice des choses qui dépendent du droit civil (puissance de juger). Il existe une séparation fonctionnelle des pouvoirs. Ces 3 grandes fonctions qu’on peut identifier doivent être confiées à des organes distincts de manière à ce que les pouvoirs s’opposent, se limitent réciproquement. C’est donc une séparation organique cette fois-ci des pouvoirs

Gouvernance Entreprise Compétences SI Gouvernance SI Adéquation Stratégique Structure Architecture SI Interne Processus Compétences Processus Compétences Infrastructure et processus organisationnels Infrastructure et processus SI Intégration Fonctionnelle Théorie des Organisations Jules Cordonnier IG3 9 Mode 1 : Exécution opérationnelle de la stratégie Stratégie de l’entreprise Stratégie SI Portée Entreprise Portée Technologique Externe Compétences Distinctes Gouvernance Entreprise Compétences

Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont : L’interaction avec les personnes plutôt que les processus et les outils. Un produit opérationnel plutôt qu’une documentation pléthorique. La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat. La réactivité face au changement plutôt que le suivi d’un plan. Quelles sont les idées clés de nos méthodes ? Le client au cœur du projet Esprit d’équipe La communication est la clé Simplicité, Efficacité

inconvénients (voir slide) 2. Croissance externe : développer ses propres ressources et compétences par l’acquisition de celles d’autres O. Avantages et inconvénients (voir slide) 3. Collaboration : alliances (collaboration entre deux O concurrentes) et partenariats (collaboration entre 2 O non concurrentes) - Alliance de complémentarité - Alliance d’intégration conjointe - (…) - Partenariat d’impartition - Partenariat symbiotique -

clinique; • interagir avec les autorités politiques et administratives, les membres de la communauté scientifique, les fondations, les partenaires privés et les associations pour définir les priorités de recherche, établir des partenariats et des collaborations et faire en sorte que des ressources humaines et financières suffisantes soient mises à la disposition des laboratoires de recherche. I. PRESENTATION DES NEUROSCIENCES Les neurosciences s’inscrivent dans l’histoire de la connaissance du fonctionnement

La relation entre les TIC et la compétitivité organisationnelle de l’entreprise Partie 1 : Analyse théorique de la relation entre les TIC et la compétitivité I. Stratégie organisationnelle de l’entreprise A. L’organisation fonctionnelle B. L’organisation transversale ou orientée processus C. L’impact des TIC au niveau de l’organisation de l’entreprise II. Stratégie d’optimisation de la Chaine Logistique Globale A. Evolution de la gestion de la Chaine Logistique B

SUJET : CAS COROT Q1 Q2 La structure organisationnelle de SDB en 2000 est fonctionnelle, puisque sa division horizontale sépare les différents métiers de l'entreprise, à savoir ici les commerciaux, l'exploitation et la finance. Q3 L’organigramme nous permet de décrire l'aspect formel de la structure,c'est-à-dire sa division horizontal du travail. Cependant, nous ne pouvons pas nous appuyer que sur l'aspect formel pour comprendre l'entreprise