Communication Interne Et Performance

ENCHMARKING II.1. II.2. II.3. II.4. Benchm arking Interne Benchm arking Com pétitif ou Concurrentiel (concurrents directs) Benchm arking Fonctionnel (orienté vers une fonction) Benchm arking Générique ou Horizontal 5 6 6 7 7 III. M ETHODOLOGIE : LES 5 GRANDES PHASES DU PROCESSUS DE B ENCHMARKING III.1. L'auto-diagnostic - Objectifs et Identification des Cibles III.1.1 L'auto-diagnostic ou auto analyse (La mesure de la performance interne III.1.2 III.2. III.3. III.4. Objectifs et Identification

principe détaillé du Balanced Scorecard Le Balanced Scorecard propose un cadre d'élaboration de la stratégie selon 4 perspectives équilibrées. • Les 4 perspectives du Balanced Scorecard Les 4 perspectives Financière, Client, Processus Internes, Apprentissage Organisationnel du concept Balanced Scorecard. • Le Balanced Scorecard est, n'est pas Quelques précisions sur la réalité du Balanced Scorecard. • Mise en oeuvre du Balanced Scorecard Le Balanced Scorecard procède

commercialiser des gammes complètes de solutions de transport de biens et de personnes. Le groupe comprend différents métiers : Etudes et recherches, fabrications, les achats, commercial/marketing, gestion/finance, les ressources humaines, la communication et juridique, logistique, information. Le stage s’est déroulé dans un département dont l’activité est la conception et l’étude de cabines de camion. La durée du stage était de 14 semaines ou collaborent trois cents salariés et un responsable

ENTREPRISES | - Entreprendre : la logique entrepreneuriale - Gérer : la logique managériale- Les finalités de l’entreprise- Le management de l’entreprise- La performance- Les décisions et le processus de décision- Les styles de direction- Les parties prenantes et les contre pouvoirs - La démarche stratégique- Le diagnostic stratégique interne/externe- Les stratégies globales/ de domaines- La croissance et l’internationalisation | - La structure de l’entreprise- Les facteurs de contingence- Les configurations

Cet environnement particulièrement marqué par la mondialisation croissante des échanges et la globalisation de l’économie qui supprime toutes les frontières physiques grâce à l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Dans un tel contexte, les petites et moyennes entreprises béninoises, à l’instar de leurs homologues du reste du monde, ne sont plus protégées contre la concurrence extérieure et doivent, pour soutenir cette dernière, être compétitives

de qualité. Or, assurer cette gestion des ressources humaines « de qualité » c’est s’investir dans la planification de son activité externes d’emploi et de carrière, dans le management des compétences, dans l’utilisation d’outils de mesure de la performance des collaborateurs, sans oublier dans le suivi de leur satisfaction et de leur implication dans leur travail et de leur attachement à leur entreprise. Les processus sur les quels repose le système de management de la qualité (SMQ) s’appliquent d’ailleurs

LES ACHATS DE PRESTATIONS INTELLECTUELLES : CAS DES ACHATS DE COMMUNICATION Recherche Collective – Juin 2002 Jean-Louis CAILLOUX (Desma 27A) Sophie COMOY (Desma 27B) Alexandre GAMBA (Desma 27A) Isabelle HERBERT (Desma 27B) Bernadette PERRIN (Desma 27B) Corinne DELATY (Desma 17) François DROBINSKI (Desma 17) Julien LAMBEL (Desma 17) Nuriddin TASHPULATOV (Desma 17) Moniteurs de recherche : Nathalie BARRIOL, Maître de conférence (ESA) Pierre-Yves BARREYRE, Professeur Emérite (ESA) 1 AVERTISSEMENT

Human Resources, Organizational Development and Communication as strategic partners for the employees and managers in the achievement of their professional and company goals. » Master 2 Gestion des Ressources Humaines Année 2008-2009 1 Sommaire Introduction I. Analyse des environnements externes et internes de l’organisation A. Environnement externe B. Environnement interne C. L’analyse S.W.O.T II. Différentes façons d'évaluer la performance de la fonction RH III. Les moyens d'évaluation

Section 3 : Outils du CDGS .......................................................................... 12 Section 4 : Facteurs clés du succès du CDGS .............................................. 13 Section 5 : CDGS moyen de développement de la performance de la FRH 14 Chapitre II : Fondements de l’audit social ....................................................... 15 Section 1 : Origine et définition de l’audit social ......................................... 15 Section 2 : Normes de l’audit

défendus par HAMMER et CHAMPY (Reengineering : réorganisation de l’entreprise pour améliorer les performances de façon notable) : Selon Hammer et Champy (1993) fondateurs du Reengineering, « réinventer l’entreprise » pour une amélioration spectaculaire de ces performances c’est : «La Repenser d’une manière fondamentale et radicale pour aboutir à des améliorations considérables dans les mesures de performances que sont les coûts, la qualité et la rapidité… ». « Faire plus avec moins » En ce qui concerne