Comparaison De La Grh Internationale

la « LIBRAIRIE NATIONALE » : 30 CONCLUSION GENERALE 40 INTRODUCTION : Domaine neuf, la GRH n’a pas encore suscité l’apparition d’un système d’observation spécifique fondé sur un étalon de mesure unique, chaque pays a son propre système et sa propre philosophie de la GRH. Les données statistiques existent en grand nombre, mais elles sont disparates et leur agrégation est impossible. Par GRH, nous entendons l’ensemble des opérations mises sur pied par les organisations, en vue d’acquérir

La dernière partie analysera la période qui s’amorce à l’aube des années 80, et qui se poursuit au début de ce millénaire. Elle identifiera, d’une part, les grandes tendances de la fonction personnel et d’autre part, les trois grands modèles types de GRH appelés à se succéder, le dernier d’entre eux étant en voie de construction. 1. Gille B., Histoire des techniques, La Pléiade, 1978, p. VIII. Voir aussi Caron F Les deux révolutions indus., trielles du XX˚ siècle, Albin Michel, 1997, p. 17 et s. 2

similitude des caractéristiques, une sorte d’harmonie des connaissances, des idées, des points de vue, des valeurs et des désirs communs. Le but est de dégager un accord, c’est ce que l’on appelle la validité interne. La validité externe exige la comparaison et la confrontation des idées et des jugements que nous portons sur l’environnement externe avec la réalité des faits. L’information est un facteur essentiel à prendre en compte pour étudier la performance d’un groupe. La communication est

d’une entreprise ne se mesure pas sa capacité à développer un avantage concurrentiel en créant davantage de valeur que ses concurrents Cette analyse est interne mais doit se faire de façon comparative : - Vision historique/Comparaison avec le passé - Vision globale/Comparaison entre activités internes - Vision comparative avec les concurrents dans le cadre de benchmarking 2. Repérer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Les forces de l’entreprise sont des éléments de son mode de

1 = le management par dirigeants niveau 2 le management du management (les statuts) niveau 3 le juridictions et autorités administratives niveau 4 Les lois, règlement set la jurisprudence niveau 5 La Constitution, les Traités , les accords internationaux. Les modes de gouvernance La GE implique différents acteurs Il est possible de décrire l’évolution historique du capitalisme en examinant le type d’acteurs dominant de la GE . On distingue 3 grandes phases : la gouvernance familiale la

FILIERE BRIQUES ET TUILES AU MAROC RAPPORT DE SYNTHESE DE LA BRANCHE INDUSTRIELLE BRIQUES ET TUILES ETUDE REALISEE AVEC LE SOUTIEN FINANCIER DU PROGRAMME MEDA DE L’UNION EUROPEENNE 2006 ETUDE REALISEE PAR Cabinet : Consultant international : Consultant national : HTSPE Ltd Hemel Hamsptead (GB) Michel KORNMANN Genève (CH) Youssef FEHRY FASSY, Rabat (Ma) COMITÉ DE PILOTAGE Présidents : Youssef Ennadifi, Président de la Fédération des matériaux de construction (FMC) Mohamed Kassou

compétences, voient dans le processus même de leur conception l’un des principaux facteurs de blocage à leur appropriation. La conception figée 54. A cet égard, la critique des excès de la surcodification en matière de démarches qualité ou les débats en GRH sur l’évaluation des compétences procèdent d’une même dénonciation de cette fiction de la prescription totale. D oc um en t t él éc ha rg é de pu is w w w .c ai rn .in fo - U ni ve rs ité P ar is 1 - S or bo nn e - - 1 93 .5 5. 96 .2

Comparaison entre les pratiques managériales américaines et françaises : repérer les similarités ou les spécificités Aux Etats-Unis, la vision de la fonction Ressources Humaines souffre beaucoup moins qu’en France ou en Europe. Ce constat est directement corrélé au fait que d’une part les Directions Ressources Humaines sont davantage impliquées dans la stratégie de l’entreprise, et que d’autre part elles s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue du service client en travaillant directement

Notre objectif n’est pas d’examiner l’efficacité d’un service du personnel, mais d’essayer de voir quelle peut être la contribution de la gestion des Ressources Humaines à la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise. Actuellement la GRH devient plus stratégique, elle est intégrée, contingente, proactive, alignée et harmonisée. BAM, établissement qui gère un arsenal de ressources humaines, devrait donc adopter des pratiques de management qui place l’homme au centre de ses préoccupations

6° Congrès international francophone sur la PME - Octobre 2002 - HEC - Montréal Les effets de l’adoption du benchmarking et des pratiques exemplaires sur la performance des PME Josée ST-PIERRE, Ph.D. Professeure titulaire Directrice du Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Josee.st-pierre@dr.cgocable.ca Louis RAYMOND, Ph.D. Professeur titulaire Éric ANDRIAMBELOSON, M.Sc. Professionnel de recherche Laboratoire de recherche sur la performance des entreprises Institut