Comparaison De La Grh Internationale

toujours plus grande. Les besoins en connaissances utilisables ont augmenté. Il devenait impératif d’avoir une vision plus large. Utilisé à ses débuts comme un système de mesure sophistiqué, le BSC s’est rapidement érigé en modèle accepté au plan international ('The Strategy-Focused Organization', 2001). Il permet au management de se forger une idée du fonctionnement de l’organisation, essentiellement au niveau stratégique. Ce modèle s’avère utilisable dans n’importe quelle organisation. Le BSC et

pour gérer et adapter les ressources humaines de l’entreprise. MBA MRH 3ème promotion -8- Mémoire de fin de cycle Comment la DRH peut-elle être un des acteurs majeurs de la compétitivité et de la différentiation de l'entreprise ? Aujourd’hui la GRH est une fonction en pleine métamorphose : elle se trouve au croisement du social et de l’économique. La notion de déploiement de la stratégie doit intégrer la fonction Ressources Humaines pour passer de l’organisation centrée sur elle-même, sa culture

humaines :……………………………….……...….….17 ← Situation marketing :…………………..……....……..22 ← Situation financière :……………………..….…....….26 3ème partie : Le projet. Les points forts et les points faibles :………..…..…..…....33 La démarche prévisionnelle « GRH »……….….……..…34 Conclusion :……………………………….…….….….…40 Annexes …………………………………….…..….…...…41 [pic] ← Présentation du groupe « CHAABI » : L’organigramme de la HOLDING ← FICHE D’IDENTIFICATION : ← Présentation de l’hôtel RYAD

valoriser la fonction. Les niveaux professionnels de GRH sont associés aux réflexions de la Direction générale. Le chef du personnel devient DRH et souvent membre du comité de direction. La responsabilité du DRH est de permettre de répondre aux défis des années 90 : - Mutations technologiques de + en + rapide qui bouleversent les équilibres (quantitatif et qualitatif) entre les hommes disponibles et les besoins en compétences ; - La croissance internationale à la recherche d’efficacité maximale et création

veut pas dire «compliqué». Une réalité compliquée peut être décrite exhaustivement et son comportement est prévisible (ex : une usine à gaz). Dans une réalité complexe, par contre, on ne maîtrise pas l’évolution de l’ensemble (ex : la politique internationale). Du point de vue de l’organisation, un environnement complexe est un environnement dans lequel les variables considérées comme significatives évoluent sans que l’entreprise puisse en prévoir toutes les conséquences. Ceci implique une série de

et de sécurité) ; les ratios d’objectifs (mesure des résultats compte tenu des objectifs, ex : effectif formé à la sécurité / effet prévu) et les ratios de comparaison (indicateurs de situation permettant de se situer par rapport à l’environnement) ; les ratios permanents, utilisables pour apprécier les évolutions et faciliter les comparaisons, et les ratios spécifiques utilisés ponctuellement pour l’analyse http://www.dessmrh.org – http://www.e-rh.org d’une politique sociale. Au vue de la

d’une livraison à juste temps aux conditions habituelles et dans une flexibilité permettant son adaptation aux besoins spécifiques de son partenaire. l’ouverture internationale : elle entraîne des missions nouvelles du service achat (maîtrise des langues étrangères et des variations des taux de change, des pratiques commerciales internationales, des procédures douanières, …). les nouvelles technologies : ils ont fait évoluer la fonction d’achat. L’utilisation concertée de l’outil informatique permet

concepts et les débats qu’ils suscitent , il est important de revenir à leur histoire . C’est le cas du concept de compétence . I- Définition et distinction entre concepts similaires Management des compétences Méthode, outil de GRH qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles. Les compétences d’un individu peuvent également

internes Vision Mission Objectifs Stratégies directrices (niveau entreprise) Stratégies d’affaires (niv. Prdt, Serv./marché) Stratégies fonctionnelles (niv. des départements) Étape 4 Étape 5 Structure, leadership, ressources, plans Comparaison Modifications 5 ÉLEMENTS DU COURS Ahmed-Benmejdoub© 2012 , La démarche et le processus strategiques Qu’est ce qu’une démarche stratégique?  C’est la manière de penser ou de voir ou de raisonner d’un dirigeant face à un problème

DES DIVERGENCES SUR LES OBJECTIFS 11 1. UN DISCOURS CONSENSUEL SUR LES BENEFICES DE LA FORMATION 11 2. L'IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION, UNE ETAPE IMPORTANTE 12 3. DES OBJECTIFS DE FORMATION ASSEZ DISPERSES 15 4. DES OUTILS DE GRH COMPLEMENTAIRES MAIS PEU EXPLOITES 17 TROISIEME PARTIE : LE CADRE DE PROXIMITE PIVOT DE LA FORMATION : APPARENCE OU REALITE 22 1. LES CHAMPS D'ACTION DU CADRE DEMEURENT PLUTOT RESTREINTS AU SEIN DU PLAN DE FORMATION 22 2. RENFORCER