Comparaison Matrice Bcg Adl Et Mc Kinsey

C’est une spécificité  technique d’un produit  ou d’un service élaborée  par un consensus entre  toutes les parties  intéressées et approuvée  par un organisme  reconnu 97 Intérêts Pour le consommateur Pour les entrprises Qualité Sécurité Interchangeabilité comparaison Atout mkt Réduction des coûts Facteur d’innovation Ouverture des marchés Pour les pouvoirs publics S. Mayol Abolition des barrières techniques Meilleure gestion des ressources du pays cours de marketing Référence technique + 2 – Les normes

Maire qui rassemble des techniques complémentaires et sert l’objectif final qui est la construction du business plan. Elle suit les étapes suivantes : ¾ Analyse de la courbe de vie des produits. ¾ Construction de la courbe d’expérience. ¾ Etude d’une matrice stratégique. 4.1. La courbe de vie des produits La courbe de vie des produits reprend : ¾ En abscisse, le temps écoulé depuis la naissance du produit. ¾ En ordonné, les pourcentages de croissance du marché en volume. Elle a généralement le profil

unités de mesures étant différentes. Il ne reflète pas le niveau de qualité technique des produits vendus, ce qui rend très délicate toute comparaison de chiffres d'affaires en volume de deux entreprises différentes.  Le chiffre d'affaire en valeur: Il est plus intéressant pour apprécier le poids commercial d'une entreprise, car il permet des comparaisons directes avec des concurrents ou des entreprise d'autres secteurs. Cependant, l'évolution d'un chiffre d'affaires en valeur est délicate à

la culture Culture = facteur de contingeance externe oubliés des 1ere analyses de contingence. Depuis il a retenu de plus en plus l’attention à partir de l’émergence de l’approche anthropologique de l’organisataion et au fur et à mesure que les comparaisons internationales se développaient. Deux thèses : - « Culture free » néglige l’effet culturel en matière de structuration des organisations. - « La spécificité culturel » (HOFSTEDE et BOLLINGER) où les cultures sont caractérisés par 4 traits:

assiste à une tendance au raccourcissement de la durée des cycles (produits éphémères, effets de mode...) ; Autre outil d’analyse mercatique et stratégique : la matrice BCG (Boston Consulting Group) : on procède à une segmentation stratégique en différents Domaines d’Activités Stratégiques que l’on positionne ensuite sur une matrice taux de croissance du secteur / part de marché. Un Segment stratégique est constitué d’un produit (ou famille de produits ou gamme), d’une clientèle spécifique, de

actions correctives : connaissance de la relation fins/moyens adéquate… IFAG SME 2A FINEXPLUS 13 10/10/2010 post-évaluation 40    mesure des résultats obtenus et des ressources engagées : comptage , évaluation experte… comparaison avec les objectifs visés et les ressources prévues : analyse des écarts identifier les rôles et responsabilités des personnes, entités, procédures, outils … : grilles de relations de causes-effets … IFAG SME 2A FINEXPLUS Modèle de Grille d’analyse

prévisionnel 88 4.5 Conclusion sur la stratégie 88 CONCLUSION 89 BIBLIOGRAPHIE 90 ANNEXES Liste des figures Figure1 : Matrice BCG 23 Figure2 : Matrice Mc Kinsey 23 Figure3 : Matrice A.D.Little 24 Figure4 : Cycle de vie d’un produit 25 Figure5 : Matrice SWOT 26 Figure6 : Chaîne de valeur 63 SIGLES ET ABREVIATIONS UE : Union Européenne NTIC : Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication

et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes D.Delaigue

complémentaires et forment entre elles une démarche cohérente. Nous examinerons donc successivement : x x x La segmentation stratégique, La courbe de vie des produits, La courbe d'expérience, 44 Chapitre II x Le diagnostic global de l’entreprise cible La matrice stratégique Choisies parmi celles qui ont été développées depuis de nombreuses années par de grands cabinets, en général américains. Le choix a été réalisé de manière à présenter un outil utilisable par toutes les sociétés, quelle que soient leur

............................................................49 Attentes des parties prenantes : ..............................................................................................................................................49 La matrice pouvoir/intérêt pour la gestion des parties prenantes: ..........................................................................................50 Quelques aspects de la RSE : ....................................................................