Compétence Fondamentale

La notion de compétence apparaît en stratégie comme notion centrale de « la théorie de la ressource » laquelle se veut un renversement paradigmatique se substituant ainsi au paradigme de « l’analyse de l’environnement » dont le modèle des cinq forces de la concurrence proposé par Porter M. a constitué l’aboutissement méthodologique et conceptuel. L’origine de « la théorie de la ressource » remonte aux travaux de Penrose E. Wernerfelt B. développe cette théorie, mais ses idées n’ont pas eu un grand

brevet). II) L'analyse des compétences de l'organisation Si les ressources détenues par l'organisation sont importantes, la manière dont elle les utilisent importe tout autant. Par exemple, une entreprise peut posséder des équipements très moderne, du personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas savoir les utilisés à bon escient, c'est pourquoi il faut analyser les compétences. 2.1) Comment définir les compétences fondamentales ? Une compétence peut-être définie comme un savoir

Développement des compétences managériales Cours Master eManagment Olfa Somrani ESSECT 2012/2013 1 L’approche théorique de développement des compétences Olfa Somrani ESSECT 2012/2013 2 Plan : I. Origine II. Les principaux chefs de file et leurs apports 1. Edith Penrose (1914-1996) 2. Birger Wenerfelt 3. Prahalad et Hamel III. La notion de compétence en GRH IV. Conclusion: La logique du poste et la logique de compétence Olfa Somrani ESSECT 2012/2013 3 La notion de compétence I. Définitions

oboulo.com › Entreprises & gestion › Ressources humaines 1 déc. 2008 - Définition de l'évaluation; Les objectifs de l'évaluation; Réussir l'évaluation. Les différentes méthodes d'évaluation du personnel. L'entretien d' ... 4. L'évaluation des compétences et des personnels | Bulletin ... bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2000-01-0062-004 de R Bérard - ‎2000 - ‎Cité 7 fois - ‎Autres articles Si l'évaluation des personnels est une réalité bien établie de la fonction ... saurait confondre l'évaluation –

diagnostic de l’environnement 2. Le diagnostic concurrentiel 3. L’analyse et la connaissance du marché II) LE DIAGNOSTIC INTERNE 1. L’analyse de la chaine de valeur a. Définition b. Utilité 2. L’analyse des ressources de l’entreprise 3. L’analyse des compétences de l’entreprise Introduction Le diagnostic stratégique est constitué d’un diagnostic interne et externe. Ce sont les premières étapes du modèle LCAG. Grace à l’utilisation d’outils adaptés, il s’agit d’évaluer les opportunités et menaces que rencontre

ou une qualité de service. 2. L’analyse des compétences de l’organisation Une entreprise peur posséder des équipements très modernes, du personnel qualifié ou une marque réputée et ne pas savoir les utiliser à bon escient: il est donc indispensable de procéder à l’analyse de ses compétences. Pour que l’organisation en retire un avantage concurrentiel, il faut qu’il s’agisse de compétences fondamentales. La création d’une compétence fondamentale provient essentiellement de la capacité de l’organisation

du leadership ? Les fondements du leadership peuvent être divers : – le charisme : la personnalité de l’individu lui donne une autorité naturelle sur les autres ; – la tradition : le statut de l’individu lui confère pouvoir et autorité ; – les compétences : les capacités de l’individu lui donnent de l’autorité vis-à-vis des autres. 2. Les styles de direction Les styles de direction correspondent aux modes de commandement des manageurs. De façon générale, ils évoluent entre deux extrêmes : l’autoritarisme

d'aide-soignant auprès du 3e âge ne se résume pas au change intime. L’aide-soignant est un pilier fondamental de leur vie, ils ou elles font parti intégrante de leur quotidien et grâce à eux nos anciens traversent la dernière ligne droite avec le plus de douceur et d'accompagnement possible. J'ai, durant ces 3 semaines, beaucoup appris sur les personnes âgées, le métier d'aides-soignants et sur moi-même, sur les compétences dont je ne me croyais absolument pas dotée. J'ai surtout appris à écouter et comprendre

dans la création de valeur. ) L’évaluation des compétences Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Ces compétences sont donc construites par apprentissage. Il y aura ainsi trois types de compétences : • Compétences générales : managériales (organisation, animation des hommes, contrôle, information) • Compétences spécifiques aux métiers : production, R&D, gestion du personnel… • Compétences transversales : développées entre l’E et ses partenaires

régulièrement vos collaborateurs, je souhaite collaborer avec vous. Mes expériences professionnelles m'ont montré que la gestion des ressources humaines est un élément déterminant quel que soit le type d'organisation. Cette place est encore plus fondamentale lorsqu'il s'agit d'une entreprise d'ingénierie dont l'actif est la qualité de son personnel. Mon souhait de travailler dans les ressources humaines est le résultat de mon choix d'orientation à la Business School de l’ISEG Nantes. Mon école me laisse