Compétence Politique

Exposé : Séance n°3 : Compétence politique ou bricolage idéologique Introduction : « La question de la compétence politique est constamment reprise tout au long de l’histoire des sciences sociales»1. Celle-ci se définit selon Pierre Bourdieu comme : «  la capacité de passer d’une expérience personnelle à un problème d’ordre plus général. C'est la capacité à faire d'un cas particulier l'exemple d'une loi universelle »2. Or tout le monde est loin d'être capable d'une telle montée en généralité

démocrate ou conservateur, socialiste ou bonapartiste. Je n’étais rien de tout cela, ni même rien du tout […] » Cet aveu d’H. Taine rapportant son propre ressentiment quant à ses compétences politiques montre que la question de l’incompétence voire de l’indifférence sont aussi anciennes que les réflexions sur la politique. Ainsi, nous ne remontrons pas jusqu’aux développements d’un Platon dans la République qui pense une cité où seuls les compétents, pour lui les Philosophes-Rois, seraient aptes

TECHNIQUE Mémoire de fin de cycle Pour l'obtention du diplôme de Master en Gestion des Ressources Humaines (MGRH) QUELLE EST LA POLITIQUE MANAGERIALE POUR SUSCITER LES COMPETENCES AU SEIN D’UNE ENTREPRISE: CAS DU CNRA Présentée et soutenue par : DOUMBIA AWA Devant le jury composé de : Président : , Fonction ; Membre :

Sentiment de compétence politique et intérêt pour la politique « La politisation – définie comme attention accordée au fonctionnement du champ politique – dépend fondamentalement du degré auquel les agents sociaux ont le sentiment de se retrouver dans le déroulement des événements politiques, donc de leur trouver un sens. » Tel est le constat dressé par Daniel Gaxie dans son ouvrage « le cens caché » paru en 1978. L'auteur en remettant en question les préceptes démocratiques, va conduire

la notion de compétenceL’INTÉGRATION DE LA COMPETENCE DANS LES POLITIQUES DE REMUNERATION : ENTRE MODE MANAGERIALE ET INSTITUTIONNALISATION Sophie MARMORAT Doctorante en Sciences de Gestion au LEG-FARGO, université de Bourgogne ATER à l’université de Franche Comté 48 rue Amiral Roussin, 21000 Dijon sophie.marmorat@hotmail.fr 06 63 40 80 01 Résumé La compétence est aujourd’hui un concept largement reconnu et utilisé dans les politiques de gestion des ressources humaines -désormais

Gestionnaire de carrière (M/F) ORGANISATION : Dépend du Directeur des Ressources Humaines de l’entreprise. BUT : Le Gestionnaire des Carrières a comme objectif la maximisation des compétences des salariés de l’entreprise. Son but est de favoriser les talents des travailleurs dans l’entreprise et ainsi gérer la gestion d’embauche, les promotions et la reconversion via des formations adéquates. Il gère l’évolution des travailleurs et les carrières de chacun au sein de l’entreprise, de

d ’ e n t r e p r i s e s – P r é s i d e n t : C l a u d e B é b é a r Fiche-outil n°1 : l’évaluation individuelle Tous les collaborateurs (non-cadres notamment) ne sont pas évalués et n’ont pas régulièrement la possibilité de voir leurs compétences et leur potentiel appréciés, ou d’échanger dans de bonnes conditions avec leur hiérarchique sur leurs souhaits de développement personnel. Les managers sont peu impliqués dans la campagne d’évaluation. Ils sont peu conscients des enjeux que l’évaluation

A cette étape, il s’agit de planifier quels seront les besoins de main-d’œuvre afin d’être proactif en matière de dotation. La planification de la main-d’oeuvre permet de :  Déterminer les objectifs de carrière, les besoins de formation et les compétences des employés;  Connaître quels sont les employés qui approchent la retraite;  Élaborer la planification de la relève, c’est-à-dire quels sont les employés compétents qui ont le potentiel pour occuper un poste-clé dans l’entreprise;  Déterminer

diagnostic de l’environnement 2. Le diagnostic concurrentiel 3. L’analyse et la connaissance du marché II) LE DIAGNOSTIC INTERNE 1. L’analyse de la chaine de valeur a. Définition b. Utilité 2. L’analyse des ressources de l’entreprise 3. L’analyse des compétences de l’entreprise Introduction Le diagnostic stratégique est constitué d’un diagnostic interne et externe. Ce sont les premières étapes du modèle LCAG. Grace à l’utilisation d’outils adaptés, il s’agit d’évaluer les opportunités et menaces que rencontre

créativité ► Apptitude à communiquer. ► Gestion de l'information ► Participe à l'évolution et à la politique de la clinique Capacité à projeter un événement dans l'avenir, à saisir les opportunités et à être force de propositions. Capacité d'échange, convivialité. Maîtrise du partage des informations. Capacité à adhèrer et à s'investir personnellement au-delà de la normale dans l'évolution et à la politique de la clinique. Capacité à s'investir personnellement au-delà ► Participe à des projets ou des