Compétences Hamel Et Prahalad

2003). Par ailleurs, l’identité et la culture de l’entreprise jouent un rôle déterminant, même si peu de recherches le démontrent encore (McWilliams et al., 2006). Enfin, certains mettent en avant le rôle déterminant de certaines ressources et compétences acquises par les firmes : capacité d’écoute des parties prenantes, ... (Bansal, 2004). Le second angle cherche à étudier l’intérêt (en termes de performance ou de pérennité) que peut trouver la firme dans une politique de RSE. De nombreuses

d’entreprise, la décentralisation d’entreprise. Il a également étudié les conséquences pour l’organisation de l’avènement d’un âge de l’information ou encore de l’apparition du travailleur de savoir. Gary Hamel et Prahalad : Ils ont créés les compétences de base et l’intention stratégique. Hamel a connu une ascension depuis 1994 avec son livre dénommé « La conquête du futur «  qui est un ouvrage qui redéfinit les usages de la stratégie d’entreprise. Le livre déplace le point d’appui de la réflexion

d’harmoniser entre ces cinq éléments. G. Hamel et C.K. Prahalad sont les premiers à remettre en cause l’approche classique en incitant sur le rôle de l’intention stratégique avec pour objectif la transformation des règles du jeu de l’environnement et la création de nouveaux espaces concurrentiels. L’approche fondée sur les ressources suppose quant à elle qu’une entreprise puisse transformer les conditions de l’environnement à partir de ses propres ressources et compétences centrales. L’intention stratégique

-Idenifier les ressources stratgs(celles qui confere un avantage Concurr.). PENROSE : L’E est vue comme un portefeuille de ressources. -Les compétences spécifiques et distinctives(permettent de définir la stratégie de l’E). HAMEL&PRAHALAD : Identifier les compétences distinctives(fondamentales), développer ces Compétences pr croître. Les compétences distinctives assurent l’avantage concurr et la Compétitivé de l’E à LT. ---Les stratégies globales : -Spécialisat°, -Diversificat°. ANSOFF : La

Manager les compétences : approches, enjeux et développements Par Stéphane Jacquet (lycée Marcel Pagnol d’Athis-Mons) En 1969, le professeur canadien Peter défrayait la chronique en publiant son célèbre et très sérieux pamphlet sur les organisations « the Peter principle » qui énonçait que « chacun avait tendance à s’élever à son niveau d’incompétence » et qui dénonçait les dérives des organisations hiérarchisées et inefficaces. Cet ouvrage, écrit sur un ton journalistique, amorça de nombreuses

activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client (= avantage concurrentiel pour l’ent). Définir la chaîne de valeur Analyse des ressources tangibles et intangibles de l’entreprise Analyse des compétences de l’entreprise Diagnostic interne = Définition d’une stratégie CHAINE DE VALEUR SELON PORTER ACTIVITES PRINCIPALES | ACTIVITES DE SOUTIEN | (impliquent la création matérielle et la vente du produit jusqu’au client et SAV) | Viennent

 possession).   Avantages   :   Répartir   les   risques   entre   les   différentes   entreprises   des   différents   marchés.   Acquisition   de   nouvelles   compétences,   nouveaux   métiers.   Dispersion   des  compétences.  Position  concurrentielle  difficile  à  conserver.       Porter   propose   les   5   forces   concurrentielles   :   on   analyse   les   rapports

Henderson & Kulatilaka, 2002 ; Winter & Szulanski, 2001, Iansiti & Richards, 2006). 1.2. LES INTERACTIONS AU SEIN DE L’ECOSYSTEME ET LES IMPLICATIONS STRATEGIQUES Dans un écosystème, les entreprises doivent s’efforcer de tirer partie de l’ensemble des compétences et des ressources disponibles ; ce qui suppose bien entendu d’y avoir accès. Les plateformes permettent de standardiser l’accès à ces ressources et contribuent à accroître la capillarité du réseau de partenaires. De fait, elles permettent d’augmenter

[pic] [pic] [pic] [pic] Réalisation : Eric DESCHARD Compétences [pic] Auteurs [pic] [pic] [pic] Entreprendre Et Gérer |[pic] |Joseph Alois SCHUMPETER | | |(1883/1950) | | |

collaborateurs en permanence. Norton & Kaplan Le tableau de bord prospectif. 4 axes : 1. résultats financiers - que faut-il apporter aux actionnaires ? 2. clients - que faut-il apporter aux clients ? 3. processus internes – quels processus et compétences ? 4. apprentissage organisationnel – comment piloter le changement ? 1.3. Diriger et décider R. Lickert Il recommande le style participatif (groupes de travail disposent d’un pouvoir de décision à partir d’objectifs fixés). 4 styles de