Compétences Hamel Et Prahalad

humaines et les ressources technologiques et organisationnelles. Ils se fondent sur des stratégies basées sur les ressources et les compétences clés (Hamel et Prahalad, 1990). CAPITAL PHYSIQUE Hier CLIENTS & AUTRES PARTENAIRES CAPITAL STRUCTUREL ORGANISATION Aujourd'hui APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL RENOUVELT & DEVELOPEMENT Demain COMPETENCES CAPITAL HUMAIN AGILITE INTELLECTUELLE ATTITUDE FIGURE 1 Le Tableau de Bord Stratégique Intégré 4 1 Axe financier

III- Diagnostic interne & externe  Schéma récapitulatif des forces concurrentielles III- Diagnostic interne & externe B) Diagnostic interne Pourquoi un diagnostic des ressources et compétences? La stratégie doit être fondée sur des ressources et des compétences stables. Hamel et Prahalad Marché de l’immobilier en crise III- Diagnostic interne & externe RESSOURCES TANGIBLES Ressources humaines - 6 494 collaborateurs qualifiés. Ressources matérielles - 78 implantations

déboucher sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique)

ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique) : la véritable source d’une firme est sa compétence distinctive

: le rôle du contremaitre a été défini par Taylor comme celui "d'agent de contrôle des gestes de l'ouvrier". * La coordination fonctionnelle : la coordination doit être selon Taylor, une coordination fonctionnelle c'est-à-dire basée sur des compétences (plus un seul chef, mais plusieurs : directeur de production, directeur des ressources humaines...). 3) La problématique des temps standards Taylor a ouvert la voie à MTM (Method Time Mesurement). C'est une méthode qui a été développé en 1940

déboucher sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique)

| | |domination par les coûts | |Décision stratégique |Hamel et Prahalad (Etats-Unis) | |différenciation | | |Stratégies de conquête du futur

ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique) : la véritable source d’une firme est sa compétence distinctive

Le métier d’entrepreneur : des compétences à développer, acquérir et maîtriser dimanche 23 janvier 2011, par Stéphane Jacquet   Sommaire   * 1. L’entrepreneur, d’une approche par la personnalité) * 2. La définition d’un véritabl * 3. Des compétences à acquérir Les deux dernières années ont été marquées par la réussite du lancement de l’auto entreprise. Cette année, près de 300 000 auto entrepreneurs se sont déclarés pour goûter aux joies de l’indépendance et du développement de sa

. . . . . . . . Croissance organique et stratégies de rupture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le management de la technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’approche par les compétences-clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une approche stratégique de l’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . « Dématuration » et leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . .