Compétences Hamel Et Prahalad

potentialités de l'entreprise (métiers2 de l'entreprise, portefeuille de clients, effectifs, compétences clés, moyens matériels, son positionnement sur les marchés); - les éléments d'incertitude (départ des cadres, existence de savoirs tacites, culture, perte d'un client important) ; - les résistances au changement (stress, anxiété…) ; - les caractéristiques de la structure (répartition des tâches et des compétences, qualification du personnel, rémunérations, procédures) ; - les mesures d'urgence à initier

contribueront le mieux à améliorer la performance dans le sport pratiqué. Dans une entreprise, il existe des activités, des ressources, des outils de gestion, des conditions et des compétences essentielles, fondamentales et critiques pour le succès de l'entreprise ou d'une stratégie. Ces activités, ressources. outils, conditions et compétences sont les facteurs de performance qui contribueront à ce que la gestion de l'entreprise ou la stratégie choisie soit performante i.e. produise des résultats en fonction

Nom de la matière 11 1. Stratégie : Initier une dynamique performante de focalisation des ressources . Théorie des compétences-cœur(clés) Core competence HAMEL et PRAHALAD - 1990 : MODELE IS/PC IS : Intention stratégique Logique proactive à la « conquête du futur » PC : Pôle de compétences Rassembler les compétences de base en pôle de compétences intégrées au métier de l’entreprise Ressources distinctives Toutes les ressources ne sont pas source d’avantages concurrentiels

du profit, mais à des individus qui agissent suivant des routines La firme est appréhendée par les évolutionnistes comme une entité dotée de compétences / connaissances individuelles et collectives mémorisées dans des routines, et qui s’accroissent par le phénomène d’apprentissage Importance du caractère « tacite » des connaissances / compétences / savoir-faire dans la firme Connaissances individuelles / Connaissance collective (ou « organisationnelle ») Tout le monde ne sait pas la

Christensen CR Andrews K Guth WD E T D E C I D E R « La pratique de la direction des entreprises » 1952 "A propos du management" 2000 Mickaël PORTER (1947-…) DOSSIER 2 ELABORER UNE STRATEGIE K.PRAHALAD (1941-2010) Gary HAMEL (1954-…) Edith PENROSE (1914-1996) Igor ANSOFF (1918-2002) «Mes années à la General Motors », 1967 Notion de contingence : il n'existe pas d'organisation idéale, l'efficacité est le résultat d'une adaptation permanente à des facteurs

maîtrise de nombreuses compétences (électronique, télécommunications, gestion de la relation avec la clientèle, etc.). Intégrer toutes ces compétences au sein de l’entreprise devient difficile et coûteux, et il est souvent plus efficace de pouvoir s’appuyer sur un réseau de spécialistes. Enfin, pour intégrer rapidement des connaissances nouvelles, les entreprises tendent à localiser des services de recherche ou de développement à proximité des sources de savoir et de compétences pertinentes. Il peut

production autonomes jusqu’alors inclus dans la chaîne de valeur traditionnelle des métiers bancaires. L’étude de ces phénomènes a donc été mené en privilégiant une analyse en termes de chaîne de valeur. Le concept a été adapté au secteur. La notion de compétence de l’organisation lui a été associée pour déceler les activités créatrices de valeur au sein des différents métiers d’un établissement. Abstract : There has been a constant evolution of the banking business portofolio in the past two decades, due

1- Un point de départ iconoclaste : la théorie évolutionniste n’est pas principalement une théorie de la firme. La théorie évolutionniste est fondamentalement : Au niveau micro- - Théorie des routines (Nelson, Winter 1982) -Théorie des compétences organisationnelles (G. Dosi, L. Marengo, 1992) ou des “ organizational capabilities ” (Dosi et al. eds 2002) La théorie évolutionniste est une théorie de la concurrence, théorie de la firme dans un contexte de concurrence, contexte Schumpétérien

C. Les outils du diagnostic stratégique II. Au niveau d’un domaine d’activité A. L’analyse externe 1.   Généralités Les 5 forces de Porter L’analyse interne 2.    La chaîne de valeur Les ressources et compétences Les facteurs clés de succès Au niveau de l’entreprise B. L’analse externe, le diagnostic PEST L’analyse interne : les processus et le reengineering Les matrices 1. 2. 3.       La matrice BCG La matrice Mc Kinsey

d'une stratégie provenait de la position de l'entreprise sur ses marchés (Porter, 1980, 1985). Or il est aujourd'hui admis que l'origine de la réussite peut provenir d'une bonne gestion des compétences, d'une capacité à construire des savoirs uniques et non reproductibles par les concurrents (Prahalad et Hamel,1990). Les savoirs ne sont utiles qu'en étant bien coordonnés. La construction du savoir organisationnel et stratégique peut être modélisée sous la forme d'une trajectoire comme nous allons