Compétences Hamel Et Prahalad

gestion de la connaissance, ou apprentissage organisationnel Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système d’information. il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme, de turn-over et de satisfaction globale des salariés. Calculer les indicateurs Deux cas sont envisageables :

L’articulation entre management stratégique et management opérationnel 1. L’interdépendance du management stratégique et du management opérationnel 2. Les difficultés de coordination du management stratégique et du management opérationnel Compétences  1. Distinguer les actions stratégiques des actions opérationnelles 2. Montrer leur interdépendance  Auteurs  Chap 4. Le management stratégique et le management opérationnel Les finalités de l’entreprise, souvent abstraites, doivent être

yeux ; c’est d’ailleurs pourquoi, elle présente chaque année quatre collections. 3) HAMEL et PRAHALAD ont proposé différentes compétences qui permettent de développer une stratégie concurrentielle, notamment à travers des compétences génériques, telle que la gestion globale de gérer l’entreprise, et distinctives par rapport aux concurrents. Pour le cas de Pierre GOURMARD, les deux compétences ont été adoptées. En effet, au niveau de la gestion globale de la société, celle-ci a été repensée

quant à lui montre que l’excellence d’une organisation est bâtie sur un modèle de développement qui lui est propre, et que les facteurs du succès passé d’une organisation peuvent la conduire à l’échec s’ils sont appliqués à l’extrême. G. Hamel et C.K. Prahalad (1989 et 1995) mettent en évidence l’importance de la motivation des acteurs de l’organisation, via les systèmes de récompense, comme facteur principal d’un avantage concurrentiel à long terme., avantage concurrentiel qui selon M. Porter résulte

de l'entreprise par rapport à ses concurrents. – Identification des stratégies possibles. – Choix d’une stratégie qui implique de déterminer les actions à mettre en œuvre. – L’analyse débouche sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. Mickaël Porter (1947 - ) Américain, professeur de l'université de Harvard et théoricien spécialiste de la stratégie d'entreprise. Il est célèbre pour ses études sur la façon dont

(croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de l’entreprise et celles de son environnement. Le management stratégique repose sur : Une analyse de la firme : l’analyse technologique permet d’identifier les compétences spécifiques de la firme et son potentiel d’innovation. L’analyse organisationnelle met en lumière son potentiel de ressources (ressources humaines, financières, organisationnelles) et sa capacité d’adaptation. Une analyse de l’environnement de

sont les étapes du processus stratégique ? Phase 1 : Analyser l’environnement global et concurrentiel afin de déceler les opportunités et menaces. Phase 2 : Analyse interne, déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise, identifier les compétences distinctives. Phase 3 : Recensement des alternatives, comparaison… Phase 4 : Intégrations de valeurs sociales RSE. (responsabilités sociales d’entreprise) + Objectif de valeurs des dirigeants, culture d’entreprise. Phase 5 : Formulation stratégique

profiter et profiter d’un avantage concurrentiel. Domaine d’activité stratégique en misant sur l’innovation des emballages en chocolat (le packaging l’aspect extérieur et visuel) 3- Les compétences selon Hamel et Prahalad sont de 3 types : * Professionnel * Managérial * Transversale Ses compétences sont un outil du diagnostic interne permettant d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise. La clé de l’avantage concurrentiel ne réside pas dans l’adaptation à un marché et aux besoins

Chain des entreprises et celle de leurs titres sur les marchés financiers [1] devrait finir de convaincre les Directions générales de donner à ce domaine l’attention qu’il mérite. Par Olivier VIDAL, Partner d’Accenture, en charge du Groupe de compétence Supply chain pour la France et le Benelux de 1994 à 2005 LA CHAÎNE LOGISTIQUE RÉALITÉS INDUSTRIELLES • MAI 2006 33 La croissance géographique dans les économies matures est coûteuse en investissements. Les pays en développement rapide comme

| |Exclusivité | - Analyse de 3 types de compétences : -Générales : capacité à gérer les processus d’organisation et de management ; -Spécifiques aux fonctions ; -Transversales : permettent à l’entreprise de gérer au mieux les processus internes et les processus externes. - Compétences distinctives : HAMEL & PRAHALAD : -Utilisation dans différentes activités ; -Création de valeurs pour le client ;