Compétences Hamel Et Prahalad

Révision management Analyse externe PESTEL + 5 forces de PORTER Analyse interne Ressources (physiques, humaines, financières) + Compétences (managérial, transversale, métier, individuel) EDITH PENROSE + Chaine de valeur de PORTER SWOT * CORPORATE STRATEGY Spécialisation Diversification Intégration Externalisation * BUSINESS STRATEGY Coûts Focalisation Différenciation Modalité de développement : Externe Interne Conjointe

des rivalités entre les firmes (+1) l’Etat CHAINE DE VALEUR Brenchmarketing = pour une activité * 1990 HAMEL et PRAHALAD publient un article HBR « Core Competences of Corporation » Cet article va révolutionner l’avantage concurrentiel Ces cœurs de compétences sont uniques, difficilement reproductifs et transmissibles et difficile voir impossible à transférer Compétences qui s’appuient sur des connaissances * 1996 PORTER « What’s Strategy »= HBR Positionnement par rapport à la

survivre et s’imposer. Un avantage concurrentiel doit comporter plusieurs qualités : Valorisable Rare Imitable Non-substituable Rarement inimitable  vision dynamique de l’avantage concurrentiel + recherche d’Avantage Concurrentiel basé sur des compétences. II. L’élaboration de la stratégie A. La prise de décision stratégique Typologie des décisions (stratégiques, tactiques, opérationnelles) Contexte actuel des décisions stratégiques : B. L’élaboration de la stratégie Stratégie déduite

l’entreprise il est important de mettre en avance ses compétences et ses ressources ainsi que d’analyser l’environnement immédiat de l’entreprise ou microenvironnement constitué par ses partenaires sur le marché. Pour mener à bien ce diagnostic, je vais utiliser les outils suivants: l’analyse de la chaîne de valeur de M. Porter et celle des compétences de G. Hamel et C. K. Prahalad de façon à cerner ses ressources et ses compétences. En termes de compétences, l’entreprise Gibert Joseph dispose d’une expérience

part des entreprises la mise en place d’une démarche d’analyse stratégique rigoureuse. La démarche de diagnostic interne et externe de l’entreprise constitue une étape préalable indispensable à toute décision et conditionne ses choix stratégiques. Compétences :- Identifier les différentes étapes d’une démarche d’analyse stratégique,- Présenter les principaux éléments d’un diagnostic interne et/ou externe de l’entreprise. Savoirs associés :- Le diagnostic externe et l’analyse de l’environnement,- Le diagnostic

très large majorité des recherches, l’activation de la TCT est opérée conjointement à celle de la RBT, et ce, pour traiter la question de la décision en restant centrée sur la notion d’actifs stratégiques. La focalisation sur ces « core competences » [Prahalad et Hamel 1990] constitue une première limite de cette approche pour permettre d’appréhender utilement l’externalisation. Une double limite même, compte tenu du caractère instable des notions employées (le « cœur de métier » ; la « performance

contexte 1. En reprenant le concept de compétences fondamentales développé par Hamel et Prahalad, identifiez et analysez celles de l’entreprise France Cuisine. Point 2.2 Établir un diagnostic stratégique Les ressources stratégiques disponibles L’approche par les compétences fondamentales est une approche globale qui permet de comprendre quelles sont, dans l’entreprise, les sources d’un avantage concurrentiel durable. Une compétence clé (fondamentale) est une compétence qui contribue de manière significative

maximisation du profit, mais à des individus qui agissent suivant des routines La firme est appréhendée par les évolutionnistes comme une entité dotée de compétences / connaissances individuelles et collectives mémorisées dans des routines, et qui s’accroissent par le phénomène d’apprentissage Importance du caractère « tacite » des connaissances / compétences / savoir-faire dans la firme Connaissances individuelles / Connaissance collective (ou « organisationnelle ») Tout le monde ne sait pas la même chose

acteurs entrent encore sur ce marché  En conclusion, les forces concurrentielles qui s’exercent sur BP proviennent surtout des concurrents actuels du secteur et façon plus relative des partenaires-amont de BP. 3) Le diagnostic des ressources et compétences 1ère partie : diagnostic des ressources Selon Edith Penrose, le diagnostic des ressources de l’entreprise permet de mettre en évidence ses forces et faiblesses  L’objectif d’inventorier toutes les ressources de l’entreprise est de repérer

 Elle distingue notamment  les ressources  matérielles et les ressources immatérielles. Ils   ont   analysé   l'importance   du   développement   des   compétences   dans  Gary Hamel &  l'analyse   stratégique.   Elles   sont   sources   d'avantage   concurrentiels  Coimbatore  lorsqu'elles   sont   valorisables,   rares,   inimitables,   non   substituables   et   non  Krishnao Prahalad transférable. 2.3 Effectuer des choix stratégiques • Les   options   stratégiques   (stratégies  globales / stratégies de domaine)