Compétences Hamel Et Prahalad

DIPLÔME DE COMPTABILITÉ ET DE GESTIONUE 7 – MANAGEMENTSESSION 2020Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 – ÉTUDE D’UNE SITUATION PRATIQUE 1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de LDC.Compétences évaluées :2.1 Distinguer les différents niveaux de stratégies.2.1 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. EVOLUTION STRATEGIQUEJUSTIFICATION1968: création de LDC, spécialisée dans l’activité d’abattage de volailles (Sarthe + Mayenne) Stratégie

But du processus Ce processus doit permettre à l’entreprise de répondre au 3 questions de marketing suivantes : Où est notre entreprise aujourd’hui ? Où veut elle aller ? Comment va-t-elle pouvoir s’y rendre ? attribution des ressources et compétences. Ces questions sont fondamentales pour les entreprises qu’elles soient petites ou grandes, simples ou complexes. Elles mettent l’accent sur la nécessité pour l’entreprise de préparer son avenir afin d’assurer sa survie et sa croissance dans un

le cas bancaire. Nous examinerons ensuite les implications stratégiques et manageriales liées à ces concepts, d’une part du point de vue de l’évolution du système d’offre, d’autre part en ce qui concerne le développement et la valorisation des compétences des individus. 3 I - Positionnement des travaux Cerner quelques grandes caractéristiques liées aux recherches sur l’innovation-produit permet de positionner nos travaux et de préciser les choix méthodologiques. En ce qui concerne les

on n’y fait plus attention. B. Accès aux innovations Une grande partie du monde n’a aucun accès aux nouvelles technologies (l’eau… donc les nouvelles technologies…) Sous-développement endogène. Ecart entre pays du nord et du sud. C.K PRAHALAD & KRISHMAN: New age of innovation (2008). The fortune at the bottom of pyramid (2004). 3. Les sources de l’innovation L’innovation répond à la pression de la demande. L’innovation est organisée par l’Offre (la grande Entreprise, la grande

conditionnent la conquête des parts de marché, il a donc une conception purement offensive de la stratégie des T.I. Certes il a raison de dire que l'entreprise doit s'appliquer à définir efficacement la frontière de l’externalisation (quelles sont les compétences, les outils que l’on doit conserver dans l’entreprise, quels sont ceux qu'il vaut mieux confier à des fournisseurs externes ? quels sont les programmes spécifiques que l’on doit conserver, les progiciels que l’on doit se procurer ?) , mais il ne

substitut il y’en a énormément sur son marché d’origine et peu sur celui qu’elle vise (médicament spécifique) 3) Ressource selon Penrose (tangible Intangible) Compétence selon hamel et prahalad ( Compétence distinctive facteur d’avantage concurrentiel) 4) J’ai développé selon ce que j’avais marqué précédemment ( Avantage lié a ces compétence et son autonomie, âpres je ne sais plus ce que j’ai réellement développé) 5) Problématique posé :Comment amener l’entreprise vers la création de nouvelle source

l’entreprise Concernent le périmètre d’activité de l’organisation, choix 1 seul domaine d’activité def des gammes de produit Les décisions stratégiques se déduisent des conditions de l’environnement Se construisent à partir des ressources et des compétences de l’organisation = Adéquation entre environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique 

préfèrent le safari-photo, réduisant l'animal à un portrait statique en deux dimensions. Les managers ont donc été amenés à se contenter d'une perspective étroite, qu'il s'agisse des merveilles de la « planification stratégique » ou des prodiges des « compétences principales ». Malheureusement, le processus ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant qu'organisme vivant. Nous présentons ci-dessous dix conceptions différentes du processus stratégique, qui ont connu, les unes et

systèmes qualité de type ISO 9000 dans le cadre du développement d’une PME. Il introduit également un acteur résolument « dual » : l’entrepreneur / manager, véritable agent de croissance combinant à la fois des compétences entrepreneuriales dans la construction d’une vision, que des compétences managériales ayant trait à l’organisation de l’entreprise. Les résultats de la confrontation empirique menée rejoignent nos propositions théoriques et présupposent d’autres phénomènes liés à la croissance des

concurrence est plus importante, les innovations sont de plus en plus rapides et exigences des clients sont de plus en plus importantes. Pour HAMEL et PRAHALAD l’entreprise qui réussit n’est pas celle qui s’adapte le mieux au jeu concurrentiel imposé par l’environnement (imprévisible), c’est celle qui se concentre sur ses ressources et compétences clés (« core competences »), qui sont stratégiques et doivent être développées. La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents