Compétences Hamel Et Prahalad

maîtrise des variables critiques de performance Opérations, efficience, innovations incrémentales Changement incrémental Exploitation (March, 1976) Rationalité substantive La régulation cybernétique Apprentissage en simple boucle Les ressources et compétences clés Mécaniste, en divisions,… Contrôle interactif Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentes Les incertitudes stratégiques Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales Changement radical Exploration (March, 1976)

porter sur les éléments suivants : ------------------------------------------------- Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence. ------------------------------------------------- Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence (notoriété, portefeuille technologique, réseau de partenaires…) ------------------------------------------------- M. PORTER Michael Porter identifie 5 forces concurrentielles L’intensité concurrentielle

événements, porteurs de signification, quant à l’identité et aux objectifs généraux de l’entreprise. Le courant des stratégies de ressources apprécie également la notion de processus comme un facteur important du management organisationnel. Hamel et Prahalad (1989, 1993), ainsi que Senge (1990b), soulignent son rôle central dans l’obtention d’une position globale de leadership. De son côté, Mintzberg (1994) adopte l’idée d’un processus visionnaire qu’il définit comme la capacité, pour le manager

diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative del’entreprise. A – L’évaluation des compétences et des ressources de l’entreprise 1 - Evaluer les ressources internes de l’entreprise Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par une évaluation du potentiel de l’entreprise (forces et faiblesse) et des moyens d’action

: 04.42.37.85.00 - Fax : 04.42. 26.79.37 email lest@univ-aix.fr LA GESTION DES COMPETENCES : UNE INSTRUMENTATION A FINALITES MULTIPLES Symposium - “ Gestion des compétences : un processus stratégique ? ” Actes du 13ème Congrès annuel de l’Association de Gestion de Ressources Humaines – Université de Nantes Intervenant : Claude PARAPONARIS parapo@univ-aix.fr 21 – 23 novembre 2002 Introduction Les compétences se situent aujourd’hui au carrefour des questions d’organisation de l’entreprise

réussissent à développer des caractéristiques spécifiques tout aussi puissantes : les marques fortes, les modèles de relations clients ou fournisseurs et les compétences, connaissances et procédures de routine intégrées dans une équipe. Les capacités reproductibles peuvent être achetées ou créées par toute société qui possède des compétences de gestion normales, des ressources financières et qui sait faire preuve de diligence. Les capacités techniques, par exemple, relèvent de cette catégorie. Quant

matters to be considered (STOCK, GREIS, KASARDA, 1999). In this way, it did not constitute a sustainable competitive advantage, for it was easily imitable by the competitors. At the same time, companies tried to develop and maintain essential competences (PRAHALAD, HAMEL, 1990) with the purpose of generating and maintaining sustainable competitive advantage based on the resources. In this aspect, characteristics of logistics organizational structure (HALL, 1991; CHOW, HEAVER, HENRIKSSON, 1995; STOCK, GREIS

leurs activités doivent continuer à bénéficier d'investissements et d'efforts de développement : la récession économique (Hendry, 1995) ; la croissance continue du marché des services (Jennings, 1996) ; l'utilisation abusive du concept de «core competence», suggérant l'externalisation de toutes les activités non-stratégiques (Hendry, 1995) ; le recours généralisé au «benchmarking» (Kets de Vries et Balazs, 1996). Pourtant, malgré le nombre d'opérations en cours, l'attitude des managers face à

notamment dans les trois dernières caractéristiques que réside l’essentiel de la différence entre l’IE et la veille stratégique. Paturel (2002) ajoute que contrairement à la veille, tournée exclusivement vers l’extérieur, l’IE évoque les ressources et compétences internes à l’entreprise en les restaurant et en les développant. Larivet (2001) considère la veille stratégique en tant que composante essentielle de l’IE pouvant d’ailleurs être la meilleure façon pour commencer à aborder une démarche d’IE. Avec

dans sa mise en place. Deux entreprises opérant dans le même secteur, avec un positionnement semblable et un modèle d’affaires proche n’ont pas le même succès dans la mise en place de leur projet. L’histoire des entreprises, leur culture, les compétences de leurs employés, leurs ressources, leurs connaissances…font qu’elles ne disposent pas toutes des mêmes capacités à mettre en place un projet GRC. Selon l’approche basée sur les ressources, les organisations sont constituées d’un ensemble de