Compétences Hamel Et Prahalad

management dans la série STG. Il s’appuie sur les acquis des classes de première et de terminale et se donne pour objectif de donner une culture commune à l’ensemble des BTS dans le domaine du pilotage de l’entreprise et de la prise de décision. Les compétences attendues pour chaque thème fixent les attentes et indiquent en conséquence le sens qui sera donné à l’épreuve. Le programme est articulé autour de la notion de stratégie en suivant la logique Qui (décide de la stratégie) ? Quoi (quelle stratégie)

l’entreprise avec leurs besoins et l’entreprise s’y adapte. L’approche volontariste est l’inverse comme chez Apple, c’est l’inverse. On part de l’entreprise elle-même et va influencer l’environnement. (Théorie des ressources et compétences : Hamel et Prahalad, à partir d’une compétence de base, on se diversifie). L’avantage doit être le plus durable possible. Rapport Meadows ou « Halte à la croissance ? » : Ce rapport a été lancé par le club de Rome en 1970 (groupe de réflexion avec des représentants

Management des Entreprises – Classe de BTS – THÈMES SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCEs partie 1 : finaliser et décider 1. entreprendre et diriger (26 heures) 1.1 Entreprendre et gérer (6 heures) - La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche - La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession

ENSEIGNEMENT Le B.O. SUPÉRIEUR ET N° 20 15 MAI RECHERCHE 2008 1023 Annexe MANAGEMENT DES ENTREPRISES - CLASSE DE BTS THÈMES SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCES PARTIE 1 : FINALISER ET DÉCIDER 1. Entreprendre et diriger (26 heures) 1.1 Entreprendre et gérer (6 heures) - La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche - La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement

L'entreprise peut être comprise comme une entité fondée sur des actifs intangibles tels que la culture (Wernerfelt, 1989) ou encore les compétences intellectuelles spécifiques de son personnel (Hall, 1992, 1989), et sur ses compétences distinctives via l'agencement de ses ressources humaines (Irvin et Michaels, 1989), etc. Dans une situation donnée, la compétence spécifique de l'entreprise peut être considérée comme étant l'aptitude des individus et groupes qui la composent à coordonner ce type de

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segment stratégique : l’hôtellerie plutôt milieu de gamme, avec Novotel. Les risques n’étant pas répartis sur plusieurs domaines d’activités, cette stratégie nécessite (et permet aussi) une meilleure maîtrise du domaine en termes de métier, de compétences et de coûts. Elle impose évidemment, au niveau du seul domaine d’activité stratégique, une compétitivité suffisante lui permettant de se développer et sans ANNALE 13 Corrigé 2 ■ Cas Accor laquelle il est impossible de survivre. Seule

Entreprendre et diriger (26 heures) 1.1 Entreprendre et gérer (6 heures) - La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche - La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet SENS ET PORTÉE DE L’ÉTUDE COMPÉTENCES L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu à repérer des opportunités

clés : GRH administrative, GRH stratégique, Lien GRH/Stratégie, Performances, Configurations, PME. 2 Introduction L’influence positive de la GRH sur la compétitivité des entreprises est largement admise (Barney & Wright, 1998; de Geus, 1997; Hamel & Prahalad, 1994; Pfeffer, 1998). Cependant, les recherches empiriques relatives à cette question débouchent sur des résultats contradictoires (Becker & Gerhart, 1996). Une hypothèse souvent avancée pour justifier ces résultats repose sur le classement

downsizing Le delayering Empowerment Externalisation 1- Analyser la concurrence 2- Etudier le client 3- Comprendre les collaborateurs et partenaires Qui sont mes concurrents ? Améliorer sa position concurrentielle benchmarking Définir ses compétences clefs Améliorer la relation-client Fidéliser la clientèle, retenir les meilleurs clients Quelques outils: le marketing direct, le one to one, le CRM: customer relationship management Trouver de nouveaux clients 12 18/01/2011 a-