Compétences Hamel Et Prahalad

characteristics according to the company and the searching profile. Career anchors Respect to human resources techniques of deep industry can use the 7 career highlight anchors, of which practice the following: TECHNICAL/ FUCTIONAL COMPETENCE. The Honda is trying to improve the automotive industry through research, innovation and development of their activity. Honda get it from their internal forces of the organization trying to get their workers to specialize in each of their

l’entreprise (ressources, capacités et compétences) pouvant servir de base à la constitution d’un avantage concurrentiel. L’approche Resource-Based repose sur l’idée selon laquelle la compétitivité de l’entreprise dépend de l’acquisition et de valorisation des actifs et compétences qu’elle détient. Aujourd’hui la macro-compétence (corecompetence) se trouve au cœur du nouveau raisonnement stratégique. Manfred Mack (1995) définit une macro-compétence comme «une compétence collective jugée stratégique pour

La gestion des compétences : une perspective contingente .. . . . .  7 2 Le management des compétences : entre modèles et modélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  38 2 Les différents domaines du management des compétences .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  75 3 Compétence et choix stratégiques

comptoir, d’autres sont affectés à la vente par correspondance. Des tensions apparaissent. Les relations avec la clientèle s’en trouvent modifiées. L’ambiance du magasin change. Par ailleurs, les vendeurs du magasin, recrutés à l’origine pour leur compétence technique et le sens du contact avec le client au comptoir, n’ont peut-être pas les aptitudes, et la volonté, pour pratiquer la préparation des colis correspondants aux commandes. Certains s’opposent aux modifications organisationnelles et critiquent

la valeur de mobilité. C'est le cas des télécommunications, de l'hôtellerie, de la location de voitures, des compagnies aériennes, mais aussi du transfert d'images et de sons. Quand une marque est perçue comme internationale, son autorité et sa compétence sont automatiquement acceptées. Paradoxalement, la mondialisation d'une marque est plus facile quand elle s'inscrit totalement dans un stéréotype culturel. AEG, Bosch, Siemens, Mercedes et BMW se lovent dans le « made in Germany », qui leur ouvre

différents individus qui constituent la firme. Parler de firmes comme Renault ou Vivendi en tant que collectivité de travail n’a ainsi pas de sens, seuls existent des contrats entre individus (chapitre I). Pour d’autres, il s’agit d’un « panier de compétences et de ressources » ou d’un « processeur de connaissances » (chapitre II). Enfin, certains caractérisent la firme par une « organisation hiérarchique », fondée sur une relation de pouvoir asymétrique entre l’employeur et ses salariés (chapitre III)

parallèle puisant son inspiration dans le mouvement du Développement Organisationnel. Nous préciserons qu’une nouvelle approche de la qualité totale émerge dès le milieu des années 1990. Elle se caractérise par une “montée en puissance” de la logique compétence, par le développement d’un apprentissage de la qualité et par un rôle renouvelé attribué à la responsabilisation des salariés. tel-00011414, version 1 - 18 Jan 2006 Sous l’angle théorique des stratégies de l’entreprise, cette nouvelle approche du

très précieux. Ma mère pour son aide dans la rédaction, son soutien et ses encouragements. Table des matières Remerciements 2 Introduction 4 I. Diagnostic interne 5 1) L’organisation et ses chiffres clés 5 2) La segmentation de l’offre 6 3) Les compétences distinctives de l’entreprise 8 4) La politique marketing de l’entreprise 9 5) Les avantages concurrentiels 10 6) Les forces et faiblesses de l’organisation 11 II. Diagnostic externe 13 A) Analyse du Micro-environnement 13 1.1) La menace des nouveaux

l’ordinaire comme des films muets ou encore des séances en plein air. Ils veulent que le spectateur soit surpris et qu’il découvre quelque chose de nouveau. Certaines salles poussent la différentiation encore plus loin en élargissant leur domaine de compétence. Par exemple, certains cinémas peuvent accueillir différents concerts et spectacles, expositions, ateliers … La solution trouvée par les exploitants au phénomène de baisse de fréquentation des salles est la modernisation et la restructuration

manage the beast." Hence, businesses are selling, or closing, less profitable divisions in order to focus on core businesses. Peters and Waterman's advice to firms is to "stick to the knitting" and not to stray too far firm the firm's basic areas of competence. However, diversification is still an appropriate and successful strategy sometime. 1-1-1-7. Concentric Diversification Adding new, but related, products or services is widely called concentric diversification. An example of this strategy