Compétences Hamel Et Prahalad

SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE REPENSER LES COMPÉTENCES DE L'ENTREPRISE Thomas Durand Professeur, Ecole Centrale Paris F-92295 Châtenay Malabry cedex e-mail : thd@ecp.fr Introduction Pourquoi en sommes-nous arrivés à traiter du thème de la compétence si tardivement en management stratégique ? Une analogie va nous aider à expliquer le cheminement historique globalement suivi par les chercheurs du domaine. Plaçons-nous un instant dans la logique de l'ingénieur en thermodynamique qui observe

et quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. 3. L’analyse des compétences de l’entreprise Faire un diagnostic des ressources est essentiel pour l’entreprise mais insuffisant. Ce diagnostic doit être complété par une analyse de ses compétences. 3.1. Quelles sont les différentes compétences ? Les compétences désignent les capacités de l’entreprise à utiliser et à déployer des ressources pour atteindre un objectif donné. Il s’agit en

connaissance ou les compétences. On relève en particulier l’approche par les connaissances (Knowledge-Based View) développée dans le numéro spécial du Strategic Management Journal coordonné par Spender et Grant (1996), l’approche par les capacités dynamiques (Dynamic Capabilities) dont les éléments fondamentaux proposés par Teece et al. (1997) sont actualisés par l’article de Teece (2007), et l’approche par les compétences (Competence-Based Management) qui s’appuie sur l’article de Prahalad et Hamel (1990),

notion de compétence fondamentale au sens d’Hamel et Prahalad, vous expliquerez quelles sont les compétences fondamentales qu’Apple a su développer. Hamel et Prahalad définissent les « compétences fondamentales » de l’organisation comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles que les entreprises doivent développer pour acquérir un avantage compétitif. Apple a su développer différentes compétences dans plusieurs secteurs d’activité. En s’appuyant sur sa compétence d’origine

La notion de compétence apparaît en stratégie comme notion centrale de « la théorie de la ressource » laquelle se veut un renversement paradigmatique se substituant ainsi au paradigme de « l’analyse de l’environnement » dont le modèle des cinq forces de la concurrence proposé par Porter M. a constitué l’aboutissement méthodologique et conceptuel. L’origine de « la théorie de la ressource » remonte aux travaux de Penrose E. Wernerfelt B. développe cette théorie, mais ses idées n’ont pas eu un grand

stratégiques sont créateurs de valeur et visent à modifier les conditions d’insertion de la firme dans son environnement en exploitant des ressources et des compétences qui, sous certaines conditions, sont susceptibles de générer des avantages compétitifs durables. Enfin, les processus sont plus facilement observables que les ressources et compétences qu’ils mobilisent et les relations entre processus et performances sont relativement faciles à identifier. I. – La stratégie dans l’histoire 2 La stratégie

ANALYSE DES DIFFICULTEES LIEES AU LANCEMENT PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS 2ème partie : ELABORER UNE STRATEGIE Thème 2 : Etablir un diagnostic stratégique Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques Le Cas « GIFI » Compétences : – Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer la capacité de l’entreprise à faire

rentes de situation, mais de son aptitude à élaborer une "architecture stratégique" (Prahalad et Hamel)20 lui permettant de précéder et contrer ses concurrents à tout instant et sur le long terme. Dans cette perspective l’entreprise est invitée à abandonner et/ou vendre toutes les activités ne faisant pas partie du périmètre de son 16 L. Batsch1999. Finance et stratégie. Ed Economica, G. Hamel et C.K. Prahalad 2006. La Conquête du futur. Ed. Dunod, M. Porter 1986. Choix stratégiques et concurrence

dans la création de valeur. ) L’évaluation des compétences Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Ces compétences sont donc construites par apprentissage. Il y aura ainsi trois types de compétences : • Compétences générales : managériales (organisation, animation des hommes, contrôle, information) • Compétences spécifiques aux métiers : production, R&D, gestion du personnel… • Compétences transversales : développées entre l’E et ses partenaires

maitriser. Emergentes : ce sont celles qui n’ont pas encore était développer, qui viennent d’apparaitre et qui formerons les technologies distinctives de demain. PARA 2 Les compétences générales et les compétences distinctives HAMEL et PRAHALAD Compétences général : se sont celle que tous les concurrents possèdent Compétences distinctives : Se sont celle qui sont maitriser par l’entreprise et qui vont permettre de généré un avantage concurrentiel. PARA 3 Le chaine de valeur PARA 4 La matrice