Compétences Hamel Et Prahalad

Présentation de diagnostique interne Pour analyser l'environnement interne de Hollywood , on peut séparer en 4 parties : – Les ressources internes – L'analyse des compétences – La capacité de stratégie – Forces et faiblesses internes A. Evaluer les ressources internes de l'entreprise 1. Les ressources humaines Sauf les salariés normaux , il y a des goûteurs professionnels qui surveillent les profils de goût, veillent à la qualité de la gomme et améliorent les recettes.Avec cela,

ressources uniques sont à l'origine de l'avantage concurrentiel *Avantage concurrentiel : Hamel et Prahalad (20ème siècle) Domaine d'étude : Hamel est président fondateur et Prahalad physicien Idées : Ils ont travaillés avec le concept de DAS. Ils pensent que les dirigeants devraient plutôt se focaliser sur le savoir faire de l'entreprise, ses capacités à innover et la détermination de compétences clés pour générer un avantage concurrentiel. Herbert Simon (20ème siècle) Domaine d'étude :

Chapitre 9 Le diagnostic stratégique interne Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 2. Élaborer une stratégie 2.2. Établir un diagnostic stratégique – Les ressources stratégiques disponibles Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles

de compétences d’Arche Les compétences d’ordre général La PME à des capacités à gérer correctement les processus de finalisation, d’organisation, d’animation des Hommes, de contrôle et d’information. Elle détient donc les compétences managériales générales. Les compétences spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise Arche détient des compétences liées à la production et au recherche et développement. Elles sont qualifiées « d’intra-fonction ». Les compétences transversales

firme est d’abord et avant tout un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives. Ce sont les compétences distinctives tirées de ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel. Pour elle, la performance tient plus à l’utilisation qui est faite des ressources qu’au seul volume de ressource disponible.  Hamel, Gary (1955) et Prahalad, C.K. (1941) Tous deux professeurs aux Etats-Unis et en Angleterre, ils ont travaillé sur la manière dont l’entreprise

Garrette (1991), on peut définir les alliances stratégiques comme des « associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en concordant les compétences, moyens et ressources nécessaires plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l’activité concernée ».Noel et Zhang (1993) dans leur revue de bibliographie traitant des stratégies d’alliance signalaient déjà l’inexistence d’une telle

• ANALYSE DU CONTEXTE 1. Il existe 3 types de compétences fondamentales, énoncé par PRAHALAD et HAMEL, qui traduisent la capacité particulière d’une entreprise à déployer des ressources stratégiques de façon organisée. • Les compétences générales • Les compétences spécifiques au métier • Les compétences transversales :  Intra entreprises  Inter entreprises Ici France cuisine dispose de compétences spécifiques car elle est le spécialiste français dans le domaine de la production d’appareil

principe de base veut que « le développement simultané de nouveaux produits et de nouveaux marchés augmente le risque d’une façon aussi considérable que disproportionnée ». Trombinoscope des gourous de la stratégie l’entreprise exploite ses compétences fondamentales. Par conséquent, la diversification n’est pas nécessairement un faux pas – et, en réalité, on peut corréler de façon positive un certain niveau de diversification à de meilleurs résultats –, la condition essentielle étant que l’entreprise

Plan de cours des classes de BTS 1ière et 2ième année A/. Finaliser et décider Partie 1 : Entreprendre et diriger (26h) 1.1. Entreprendre et gérer (6h) Compétences - Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises - Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques - Montrer en quoi elles peuvent être complémentaires a) La logique entrepreneuriale 1) L’esprit d’entrepreneur - Définition de l’entrepreneur - Motivations

produits de substitution, (- force de l’Etat) PORTER 2 : Analyser la chaîne de valeur permet de ressortir les FCS PENROSE : 2 types de ressources : tangibles et intangibles : ressources distinctives ; peuvent être source de FCS. HAMEL & PRAHALAD : Compétences clés de l’entreprise qui permet à celle-ci d’être compétitive. IGOS ANSOFF : C’est le premier qui a parlé des stratégies de spécialisation et de diversification.