Compétences Hamel Et Prahalad

courants dits de l’approche par les ressources, les compétences et les capacités (Teece, 2007). Le courant de pensées RBV a émergé au début des années 1990 avec les travaux fondateurs de Wernerfelt (1989) Barney (1991) ou encore Grant (1991) et a connu différentes trajectoires à partir d’une approche strictement interne de la firme basée sur l’intention, la volonté de transformation de l’environnement concurrentiel à partir de ressources et de compétences locales (Saias et Métais, 2001). L’objet de cette

Chapitre 10 : Diagnostic des ressources et compétences I- Diagnostic des ressources 1) La chaine de valeur 2) Diagnostic interne du potentiel de l’entreprise Edith PENROSE – 1959  Concept repris par WERNERFELT & BARNEY : pour eux l’entreprise n’est pas seulement un ensemble de produits et de marché mais un ensemble de ressources tangibles et intangibles. Ressources tangibles : Matérielles : bâtiments, outils, machines (Qualité, évolution, quantité, âge, efficacité, localisation)

petits prix) b) c) III- Analyser les compétences de l’entreprise Gifi a) Les compétences désignent les capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles reposent sur les processus organisationnels de l’entreprise. Les compétences de l’entreprise résultent d’un apprentissage collectif, elles dépendent des capacités de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne. Gary Hamel et C.K. Prahalad ont développés une nouvelle approche qui s’intéresse

Compétences fondamentales : l’expérience et la création d’artefacts comme moteur de leur constitution. 1414 Résumé : Cette contribution a pour objet de montrer, à partir d’une étude empirique, comment certains éléments participent à la constitution de compétences et dans quelle mesure ceux-ci génèrent de l’ambiguïté causale. Les compétences sont reconnues tant au niveau académique que par les praticiens comme étant à la base de l’avantage concurrentiel des firmes. Parallèlement, l’ambiguïté causale

faiblesses pour l’E. Ressources tangibles : - Ressources financières Ressources matériels Ressources humaines Ressources intangibles : Ressources immatériels (logiciel, brevet, savoir faire…) Analyse des compétences (Hamel et Prahalad) : Compétence individuel : compétence de chaque salarié Compétence collective : savoir faire ensemble (effet ci-énergie)

STRATEGIQUES DISPONIBLES Les ressources et les compétences LES RESSOURCES PAR EDITH PENROSE Elles correspondent aux actifs stratégiques que l’entreprise peut utiliser pour créer et produire des biens ou services sur un marché. Les compétences par Hamel et Prahalad La compétence peut être définie comme la capacité à mettre en œuvre les ressources afin d’atteindre les objectifs. Elles sont tacites ou explicites. Les compétences sont de différents types: LES OPTIONS

pertinent de ses ressources et compétences.=> Forces et faiblesses Concernant les Ressources, E.PENROSE a distingués des ressources tangibles (Il s’agit de Ressources productives, matériels, quantitatives), des ressources intangibles (Immatériel, la notoriété de l’Entreprise. service client, savoir-faire, savoir être, managérial) Faire en sorte que les ressources deviennent des compétences Concernant les compétences : HAMEL ET PRAHALAD (H&P)  Compétences de base  Compétence de distinction (analyse

(1959) III/ L’analyse des compétences de l’entreprise A/ Notion de compétence Compétences = capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif. Elles sont exploitées dans des actions intentionnelles et finalisées où elles se construisent et s’enrichissent par apprentissage. – les compétences générales (pilotage de l’entreprise, animation des hommes, etc.) ; – les compétences spécifiques au métier de l’entreprise (production, distribution, etc.) ; – les compétences transversales intra-entreprises

théories de l’entreprise : années cinquante: planification stratégique: Ansoff, H.I.(1965); question de la relation structure/stratégie : Chandler; Incontournable : Porter, M (1986), L'avantage Concurrentiel ; approche par les compétences popularisée par Prahalad et Hamel mais travaux fondateurs: E.Penrose, (1959) • Concept vaste et en constante évolution • 3 niveaux de la stratégie: (1) globale (corporate strategy) (2) par domaine d’activité (business strategy) (3) opérationnelles 6 Quelques

hommes de terrain. Ainsi Michel et Augustin délègue du fait du niveau de développement de l’entreprise, de la complexité et de la taille des actions à effectuer. Ils ont embauché des personnes ayant de l’expérience, ils pourront ainsi se fier à la compétence des équipes qu’ils auront mises en place et répartir la responsabilité dans l’exécution des tâches. Ils ont donc mobilisé des ressources humaines, et joueront leur rôle de coordonnateur. Cependant Michel et Augustin recherchent toujours de nouvelles