Concurrents Haribo

L’exemple de sport passion communication Page 33 III-Les facteurs clés du succès d'un sponsoring III-1) Valoriser son partenariat Page 34 III-2) S’engager sur la durée : le cas Coca-Cola Page 34 III-3) Exploiter commercialement : le cas Haribo Page 36 IV-Les risques du sponsoring : Dopage, corruption et scandales IV-1) Une atteinte à l’image Page 38 IV-2) Le sport dans la société Page 38 V-Un nouveau créneau : La recherche de performances durables V-1) Sponsoring citoyen

l’interprétation de chacun. b) Synopsis Dans un Los Angeles entièrement constitué de logos, deux Bibendum policiers engagent une course-poursuite avec Ronald McDonald un trafiquant de produits nucléaire et d’arme. Lorsque ce dernier prend en otage un enfant (Haribo), et se réfugie dans un restaurant, avant qu’un tremblement de terre (le « Big One ») n’anéantisse la ville avec des visions d’apocalypse-déluge prétexte à d’autres jeux formels sur les logos. III- Thèse : Argument 1 Logorama me semble donc être un

Aldi propose du Coca et du Fanta. Hier, déjà, il vendait des bonbons Haribo, des chocolats Ferrero ou du Nutella. Demain, il pourrait même offrir de la crème Nivea. Avis d'échec du roi de la distribution à prix cassé ? Un signe en tout cas : avec 43,4 % du marché outre-Rhin, le discount plafonne et a même vu sa part reculer de 0,2 % en 2011. Alors que les enseignes "traditionnelles", elles, progressent. Face à des concurrents directs (Lidl, Penny, Netto), par ailleurs moins dogmatiques en matière

l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. La stratégie d'entreprise est toujours relative, car l'entreprise se trouve en situation concurrentielle, doit se mesurer à ses concurrents, en prenant chaque fois et autant que possible l'avantage

|16,9 |-12,7 | |MDD |7,5 |-0,5 | |Haribo |7,5 |8,6 | |Lamy Lutti |4,7 |-2,1

valeur = (6 / 15) × 100 = 40 %. Leroy-Merlin représente 40 % du chiffre d’affaires sur le marché du bricolage dans la zone de chalandise concernée. PDM relative en volume = (200 / 400) × 100 = 50 %. Leroy-Merlin réalise 50 % de ventes en moins que son concurrent Brico-Dépôt, soit deux fois moins de ventes en quantité. PDM relative en valeur = (6 / 4,5) × 100 = 133 %. Leroy-Merlin réalise 33 % de chiffre d’affaires supplémentaire par rapport à Brico-Dépôt. 2. Qualifiez la position concurrentielle de Leroy-Merlin

d’affaires de 113.5 millions d’euros en 2002), il confère une bonne stabilité au parc. - Volonté d’accroissement du groupe Grévin : Ce groupe veut s’étendre et conquérir 5% du marché européen du parc à thème, ce qui pourra le préserver de ses concurrents. - De nombreuses attractions : Le parc dispose de 31 attractions, réparties en 3 sections (pour les adultes, accessibles à partir de 6 ans et pour les tout petits). Cette variété permet d’attirer des visiteurs de tous âges. Les attractions sont

par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque. Elle caractérise souvent les entreprises leaders considérées comme les benchmarks sur les marchés : exemple de SWATCH ou de HARIBO). Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de maturité (réponse à la demande de nouveauté). Exemples : différents modèles de voitures ou de machines-outils

le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut exploiter avec ses propres ressources, une opportunité plus facilement que ses concurrents Menaces : Elles correspondent à une perturbation de l'environnement : une menace peut devenir grave et gêner le développement d'une entreprise lorsqu'elle a des chances de se réaliser. Par exemple, l'arrivée de nouveaux concurrents. OPPORTUNITES Tendances de la vie moderne : Adultes : besoin de compenser le stress, augmentation des personnes souhaitant arrêter

étant donné que la société a toujours souhaité rester une entreprise familiale. Malgré l’internationalisation du groupe, la majeure partie des capitaux était toujours détenu par le dirigeant de l’entreprise. Soumises aux mêmes contraintes que leurs concurrentes, les entreprises familiales appliquent une autre grille de lecture. Elles aussi délocalisent, elles aussi licencient... mais généralement en dernier recours. Surtout, elles s'autorisent à investir sur le long terme. Cependant, l’attitude de ne