Conduite Du Changement Et Sirh

suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à savoir :Ø finalisation :· les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini.· la définition de fonctions et de lignes hiérarchiques.Ø pilotage :· les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée.· les règles ou processus qui définissent l'enchaînement des tâches à effectuer dans un cas donné.Ø post évaluation :· les outils d'aide à la décision et d'évaluation des résultats obtenus.Ces cinq (5) modes opératoires

premières lois sur le licenciement économique voient le jour. Au même moment, la fonction personnelle évolue vers la direction des affaires sociales, intégrant du même coup le social à l’économique. Cette intégration est révélatrice d’un certain changement d’état d’esprit et d’un nouvel agencement organisationnel. La dimension psychosociologique prenant de plus en plus d’importance. Comme l’observe Berthold, la fonction personnelle à une triple mission : ← L’administration sociale du contrat

pratiques p. 9 p. 14 p. 14 DESCRIPTIF DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT Les pratiques de conquête Les pratiques de sélection Les pratiques d’intégration et de fidélisation p. 16 p. 26 p. 31 LES NOUVELLES PRATIQUES DE RECRUTEMENT Les moteurs du changement Les principaux apports des nouvelles pratiques Les limites des nouvelles pratiques de recrutement p. 35 p. 40 p. 42 VERS UNE RÉGULATION DES PROCESS ET DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT Le marché de l’emploi, un facteur de recomposition de l’offre

procédant à des audits des directions de ressources Humaines (DRH) et l’aide aux choix sur la technologie la mieux adaptée pour piloter la masse salariale ;  Projet SIRH : cette compétence offre aux entreprises la prise en main par Humanya des différents types de projets pouvant exister. Elle accompagne ses clients dans la conduite du changement, et l’aide à superviser un projet en tant qu’assistant à la maitrise d’ouvrage (MOA) en passant par la réalisation de projet clef en main ;  Externalisation

INTERMINISTERIELLE INCOMPLETE ............................................................22 1. 2. 3. Des choix techniques à concrétiser .................................................................................................... 22 Une conduite du changement à mettre en place................................................................................. 22 L'information insuffisante des ministères .......................................................................................... 23

Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier O., Schier G., 2008 Gestion du changement, Meier O., 2007 Manageor, Barabel M., Meier O., 2006 Entreprises multinationales, Meier O., Schier G., 2005 © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-054205-5 Remerciements Ce Dico du Manager a été conçu et réalisé avec le concours du laboratoire

Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008 Management interculturel, Meier O., 2008 Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Missonier A., 2008 Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier O., Schier G., 2008 Gestion du changement, Meier O., 2007 Manageor, Barabel M., Meier O., 2006 Entreprises multinationales, Meier O., Schier G., 2005 © Dunod, Paris, 2009 ISBN 978-2-10-054205-5 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. Remerciements Ce Dico du Manager a été

................................................... 3. Audit de la performance RH .............................................................................................................................................. Les audits de conduite du changement ............................................................................................................................. Les audits de cohérence et d’alignement stratégique ............................................................

................................................... 3. Audit de la performance RH .............................................................................................................................................. Les audits de conduite du changement ............................................................................................................................. Les audits de cohérence et d’alignement stratégique ............................................................

des pratiques des acteurs de la fonction RH ? C’est l’objet de notre deuxième partie. Le deuxième constat ayant émergé lors de nos recherches initiales a plus encore retenu notre attention. En effet, une absence de taille apparaît dans les travaux conduits dans ce domaine : Qui est le premier évaluateur de la fonction RH ? Qui a « droit de vie ou de mort » sur les équipes RH en fonction de leur résultat ? Le dirigeant de l’organisation, bien que concerné au premier chef car évaluateur ultime, n’apparaît