Conduite Du Changement Externalisation

Ressources et compétence : 9 7. Le choix des stratégies 9 8. La réalisation des stratégies 9 9. Trois niveaux de stratégie 10 a. La stratégie générale 10 b. La stratégie d’activité. 10 c. La stratégie fonctionnelle 11 10. DES FACTEURS DE CHANGEMENT DE STRATEGIE. 11 11. LA GESTION STRATEGIQUE DANS LA REALITE 11 a. Les Limites générales : 11 b. 2eme critique : 11 c. Stratégie émergente 12 IV. Le diagnostic externe ou l’analyse de l’Environnement 13 12. L’ANALYSE DU MACRO ENVIRONNEMENT

aujourd’hui 4 milliards de sucettes chaque année. Le rachat de Chupa Chups par un groupe Italo-néerlandais, Perfetti Van Melle, a eu lieu en juillet 2006. Cette étude nous aidera à comprendre les raisons de ce rachat, les problèmes rencontrés qui ont conduit leader mondial sur le marché de la sucette, Chupa Chups, à céder ses parts. SOMMAIRE DIAGNOSTIC PARTIE 1 : DIAGNOSTIC de l’ORGANISATION………………………………………….p.5 IDENTITE de l’ENTREPRISE p.6 1. Politique générale d’entreprise

doivent être conçues de manière à pouvoir évaluer au cours d'une période déterminée et pour l’ensemble de l'entreprise, la maîtrise des risques, la protection du patrimoine, la fiabilité des circuits d'information et l'aspect plus général de la conduite des affaires dans le respect des réglementations. La planification des missions doit faire l'objet d’un plan dont le terme sera au moins égal au temps nécessaire pour réaliser les objectifs du service d'audit interne dans l’ensemble de l’entreprise

Economique Valeur ajoutée Risque Délocalisation offshore et nearshore : création d’entités juridiques dans d’autres pays que celui où l’activité se déroule afin d’optimiser des activités de service (achat, développement informatique …) et externalisation de calculs et dessins. •  Réaliser un gain financier •  •  La montée en compétences des concurrents locaux et au dumping Perdre le contrôle de l’activité et s’exposer au transfert des fichiers grâce à la technologie Accroissement

son passé qui parfois la conditionne trop. * La maîtrise de l’environnement : La veille permet d'être en adéquation avec son environnement cad va permettre à l’entreprise d’agir on parle de démarche proactive cad qu’elle va anticiper des changements futurs, nouvelles règlementations … Il faut agir et pas seulement réagir. Opposé à la démarche réactive. Les différents types de veille : Définition : La veille se définit comme « l’art de repérer, de collecter, de traiter et de stocker des

III. L’ORGANISATION GENERALE DE L’ENTREPRISE FACE A LA GENERALISATION DES ACHATS PAR LA PROCEDURE DE SOURCING CHAPITRE 1ER. ORGANISATION ET ROLE STRATEGIQUE DE LA FONCTION ACHAT PAR LE SOURCING CHAPITRE 2EME. LES RESSOURCES HUMAINES FACE AU CHANGEMENT IMPOSE PAR LE SOURCING DEUXIEME PARTIE. LA STRATEGIE DE SOURCING EST RESPONSABLE DE LA REVISION DE LA GESTION DES FLUX INTERNES ET EXTERNES DE L’ENTREPRISE SECTION I. LA GESTION DE LA RELATION FOURNISSEUR CHAPITRE 1ER. ENTRETIEN STRATEGIQUE

Les 2 & 3 octobre 2007 – Page 16 CMMI : Représentation étagée Les niveaux de maturité 5 4 Les processus sont mesurés et contrôlés Les processus sont régulièrement améliorés Optimisé Processus en amélioration continue Introduction du changement Processus prévisible Mesure Prévision Géré quantitativement Défini 3 Les processus sont caractérisés par l’organisation et sont proactifs Processus standardisé Standardisation Institutionnalisation Processus organisé Structuration

groupe Adecco a fait travailler 820 000 travailleurs dans 113 000 entreprises et a recruté 13 000 personnes pour le compte de ses clients. Le 1er septembre 2008 les agences Adecco changent d'appellation et deviennent, des "agences d'emploi". Ce changement de dénomination porté par toute la profession se veut le reflet d'une nouvelle manière de concevoir le métier 2° Les différents secteurs d’Adecco Adecco rassemble des réseaux spécialisés et complémentaires (1000 agences) : - Adecco

Définition 238 8.2. Relations entre stratégies et structures : 238 8.3. Les différentes structures d'entreprise 239 8.4. Les principaux facteurs de choix d’une structure 253 7) Restructuration 254 9) Système de récompense : 257 10) Résistance au changement 259 11) Gestion de la nature de l’environnement 262 8.5. Le management interculturel 265 a) Théories des sciences sociales 265 b) Émergence du management interculturel 266 c) Notion de culture : 267 d) Conséquences pour l'organisation du travail

très stricte le transfert d’activités et de personnel : l’article L122-12 du code du travail. Mais surtout en raison des blocages culturels, ‘’les responsables craignant de ne plus posséder le contrôle des fonctions externalisées’’ . De plus, ces changements entraînent des bouleversements dans l’organisation du travail (emplois nouveaux ou supprimés) et obligent les DRH à repenser de manière globale leurs activités et leur finalité au sein de l’entreprise. Malgré tous ces avantages et toutes ces