Conduite du changement

I 1. LE CHANGEMENT A. Definition du changement Un changement est un processus de passage d’un état A vers un état B. Ce processus s’opère en réponse à des modifications de l’environnement, à la fois sur les organisations et sur les individus qui les composent. Une définition simple consiste à décrire le changement comme une rupture par rapport aux modes de fonctionnement et aux raisonnements antérieurs. B. Les différents types de changement On distingue deux types de processus

PROJET D’ENTREPRISE et CONDUITE DU CHANGEMENT : le cas du SYSTEME D’INFORMATION SAP SYSTEME D’INFORMATION S A P PROJET D’ENTREPRISE I) LE PROJET SAP 1) L’AVANT PROJET 2) LES OBJECTIFS DU PROJET: 2-1) LA DIMENSION INTERNATIONALE: 2-2) LA DIMENSION LOCALE: 3) PLANNING II) L'IMPACT SUR LE PERSONNEL: 1) LES PRINCIPALES EVOLUTIONS: 2) ANALYSE DES COMPETENCES: 3) LA DEMARCHE D'ANALYSE: 4) LES DOMAINES ANALYSES 5) LES EVOLUTIONS PREVISIBLES: III) STRATEGIE DE FORMATION / COMMUNICATION: 1) PLAN DE

lecture : Conduite du Changement Concepts Clefs, David AUTISSIER, Isabelle VANDANGEON-DERUMEZ, Alain VAS Enjeu de l’adhésion primordial : « En voulant décréter le changement, l’immobilisme s’est mis en marche et je ne sais plus comment l’arrêter. » Edgar Faure. Autissier, Moutot, Pratiques de la conduite du changement : Changement effectué par cabinet externe dans la plupart des cas. 3 modes d’offres en conduite du changement : * Instrumentée : permet de gérer les changements de grande échelle

 Changement au sein d’Air France-KLM Etude de cas (conduite du changement) 11/04/2013 ISCAE Casablanca Hatim Otarid Plan : Présentation de l’entreprise …………………………………………………………………………………………………………… 2 Contexte du changement ……………………………………………………………………………………………………………….. 3 Contenu du changement ………………………………………………………………………………………………………………… 4 Acteurs du changement ………………………………………………………………………………………………………………….. 5 Dimension stratégique et organisationnelle ……………………………………………………………………………………

........ 8 IV- AUTORITE ET LEGITIMITE DANS UN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ............. 9 V- SYSTEME D’INFORMATION RESSOURCES HUMAINES ET GESTION DU CHANGEMENT ............... 10 VI- ORGANISATION INTERNE DE L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE : DES CONFIGURATIONS AUX PROCESSUS ....................................................................................................................... 12 VII- L’INFLUENCE DE CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS SUR LE PROCESSUS D ’INNOVATION .... 12 CONCLUSION

réorganisation de l’organigramme entreprise, principaux barons du groupe à l’écart, remaniement ComEX, collaborateurs dévoués : clan Thomsoniens, PO leaders, 600 cadres : « chasseurs d’économie », centraliser pouvoir, court-circuiter hiérarchie, changement vocabulaire : « réseau décideurs »  « réseau managers », langage du dirigeant : langage breton, pression extrême sur toutes les équipes quelque soit leur place dans la hiérarchie, entretien d’évaluation des 20 principaux dirigeants, suppression

CONDUITE DE CHANGEMENT ET CDG A. COMPOSANT DU CHGT 1. C’est la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au dvt de son environnement 2. L’initialisation du chgt nait de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une org et ses finalités 3. Les stratégie de chg sont soit : Réactif (adaptation au chgt) ou proactif (anticipation) Le contexte : D’origine externe (éléments d’environnements) ou d’origine interne 1. Technologie : Si E adapte

 Intitulé : La conduite du changement par l’évaluation de la communication interne I- Les objectifs de l’évaluation de la communication interne Engager un dialogue direct avec les salariés Se doter d’indicateurs d’opinion détaillés, reconnus par tous, mesurables dans le temps Identifier les gisements de progrès Mesurer l’impact des actions mises en œuvre et l’adhésion II- Que mesure-t-on? a) Supports; Diffusion et lectorat : modalités de diffusion, taux de lectorat, profil et motivation

 FACTEURS CLES DE CONDUITE DE CHANGEMENT LE FACTEUR CLE A-T-IL ETE PRISE EN COMPTE DANS L’ORGANISATION DE L’ACTION. REPONSE DE L’ETABLISSEMENT CONCLUSION OU RESTE A FAIRE OUI NON NA  EVALUER LA FAISABILITE PRATIQUE DE L’ACTION (au démarrage de la mise en œuvre) Le périmètre de l’action a-t-il été défini précisément ? Le coût de l’action a-t-il été chiffré ? Le budget pour réaliser l’action est-il disponible ? Les techniques et méthodes

Diagnostic (p.57) IV. Projet de développement du Groupe xxx(p.60) IV.1 Les propositions (p.61) Propositions au niveau social (p.62) « Gestion du changement et adaptation des structures internes sur le plan humain » (p.62) « Définition et instauration d’une procédure de recrutement » (p.66) « Gestion des conflits sociaux suite au changement et communication interne » (p.69) Propositions au niveau marketing et financière (p.80) « Volonté d’augmentation de l’activité et du Chiffre d’Affaire