Crozier Vision Partie Prenante

spécifique de la société ou du territoire. Les politiques publiques vont générer des effets, avoir des prestations. Le concept de politique publique semble dés l’origine fondée sur un pléonasme. La moindre décision d’une autorité publique sur une partie du territoire est une politique publique. Qu’elle politique ne pourrait ne pas être publique ? Pourtant ce n’est pas si simple que cela. En France on a une traduction maladroite du concept anglo-saxon. Aux USA, pays de naissance, on appelle ça public

Séquence 1        INTRODUCTION : De l’intérêt d’analyser les organisations PREMIÈRE PARTIE : Les fondements classiques - Un impact persistant DEUXIÈME PARTIE : Les apports de l’école des Relations humaines TROISIÈME PARTIE : Une analyse politique de l’organisation QUATRIÈME PARTIE : Contingence, structures et configurations CINQUIÈME PARTIE : Une mise en pratique de la GRH N.B. : les parties 3, 4 et 5 seront présentées dans les séquences suivantes. Int. Chap. 1 Chap. 2 Chap

évolution Itératif – Incrémental – Adaptatif 8 Méthode Agile – Historique et évolution AGILE Historique et évolution L’Agilité est la dynamique de l’organisation réactive et apprenante. Trois vecteurs d’Agilité L’Agilité, paradigme d’une nouvelle vision de l’organisation, s’affirme comme un outil d’alignement et de cohérence entre les forces internes et les défis externes qui dynamisent l’entreprise. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente dans la conjonction

Bordeaux 4 I.U.T. Département Techniques de Commercialisation ORGANISATION DE L’ENTREPRISE Enseignant : Jérôme Lérat-Pytlak, Maître de Conférences en sciences de gestion 1 Présentation de la matière - 1 • « Organisation de l’entreprise » • Fait partie de l’UE11 « Découverte de l’environnement professionnel » , au même titre que l’économie, le droit, la logistique, la comptabilité et la mercatique introduits au 1er semestre. • Objectif central : fournir les éléments de base qui permettent… … de

portant sur les expériences de modernisation de certains pays et sur le fondement théorique de ces tentatives de changement pour déboucher finalement sur les modèles de gestion du changement, formant le cadre théorique de ce travail de recherche. Cette partie s’est soldée par l’élaboration d’un modèle préliminaire d’analyse de gestion du changement. Pour répondre à notre question de départ, nous avons formulé trois grandes propositions affirmant que la façon de concevoir et de conduire le changement affecte

les individus chargés de les mettre en œuvre manque de motivation. Le concept de motivation apparaît pour la première fois semble t-il dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). La famille, l’école, l’église, les partis politiques sont autant de groupes qui intéressent les psychologues. Le concept entre dans le langage des chercheurs à mesure qu’ils essaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations et en particulier des entreprises. Pourtant, depuis

Saint-Denis Cedex Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org Sommaire Remerciements ...................................................................................... Introduction – Un management qui déménage .................................. Partie I – Management, quand tu nous tiens… .................................. 1 Du management au ménagement .................................................. 1.1 1.2 1.3 1.4 2 Un management à taille humaine ............................................

pour proposer les corrections utiles. Il est plus facile d’éliminer une redondance (car elle se voit) que de réparer un oubli : chaque intervenant pense que « quelqu’un d’autre » y a pensé et / ou s’en occupe ! La présentation orale de tout ou partie d’un projet, achevé ou en cours, suit des règles simples. Il faut les connaître et bien les appliquer. Il en est de même des interventions au cours des réunions. SOMMAIRE INTRODUCTION 6 UN SURVOL HISTORIQUE 9 REUSSIR UN PROJET 12

généralisantes. Cette méthode tient compte des contextes spécifiques des entreprises innovantes pour mieux comprendre leur action. Nous devons alors conclure que le recours à des outils pour innover, prescrits par la première orientation, coïncide avec une vision appauvrie de l’innovation. Ou bien, comme le fait observer Godet [2001], il est nécessaire de disposer d’une conception modulaire de ces outils insérés dans une démarche heuristique et contingente. Mais, habituellement, l’approche gestionnaire par

auquel ils ont ajouté la légitimité et la modernité des mathématiques. Le caractère relatif et discutable de ces postulats s’est ensuite effacé devant la complexité et le raffinement croissants des modèles développés. D’autre part, les économistes, à partir d’une théorie centrée sur le décideur individuel face à un environnement inerte, ont su développer leur réflexion sur des décisions plus sophistiquées, impliquant notamment d’autres décideurs — en théorie des jeux et en économie politique. Il semble