Culture stratégique

Critique de la planification stratégique • Bureaucratie - Conservatisme - Corporatisme • Quantification trop élevée - et fausse • Aspects analytiques, structuraux, distants trop prononcés Langue de bois - Novlangue (?) • Rigidité, immobilisme, sclérose • Frein à la créativité, à l’investissement personnel, à la liberté ontologique de l’être humain • Déterminisme larvé - Opposition avec la dynamique du vivant • Déroulement séquentiel et déductif des étapes stratégiques au mépris des réalités les plus

recrute notamment des psychologues et des sociologues. La stratégie et l'organisation sont indissociables et interdépendantes. L'une est plutôt externe et tournée vers l'environnement, l'autre s'associe davantage à une vision interne. Les bons choix stratégiques ne trouvent toute leur place que lorsque leur mise en œuvre, à travers des structures organisationnelles, sera réussie. %La stratégie C'est l'art de gérer un combat par un plan d'action. C'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise

elle a dirigé la fonction contrôle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratégie et management. En 2005, elle fonde DFP Conseil pour répondre aux besoins d’accompagnement des entreprises dans les domaines du pilotage stratégique et du management de la performance. dfernandezpoisson@dfpconseil.com Code éditeur : G54405 ISBN : 978-2-212-54405-3 © Jean-François Lange C Denis Molho, diplômé Sciences Po Paris, diplômé IHFI et MBA Columbia University, a exercé

CHAPITRE 1 : LA STRUCTURE DE L’ENTREPRISE I. Le choix d’une structure d’entreprise A) L’élaboration de la structure, un enjeu stratégique La structure est une combinaison d’éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l’entreprise afin d’atteindre avec efficacité et efficience les objectifs stratégiques. La structuration organisationnelle est l’action du manager qui permet de développer ou de modifier la structure. L’économiste DESREUMAUX a

des responsabilités en matière de GRH a) État * Adopter des lois et règlements balisant la GRH * S’assurer du respect de l’encadrement légal * Faire la promotion d’une saine GRH b) Dirigeants * Décider des orientations stratégiques et des valeurs sur lesquelles seront alignées les politiques et les pratiques * Déterminer l’ampleur des ressources investies dans la GRH * Exercer le leadership en matière de GRH * Communiquer à tous les employés, verbalement ou par

saison pour l’Opéra de Lyon. Ce résultat est à la hauteur de nos efforts. Il inscrit Lyon dans sa tradition de ville de culture et la conforte dans un statut de capitale européenne. Domaine d’Activités Stratégique Billetterie * Opéra * Danse * Concert Domaine d’Activités Stratégique Tournée * Spectacle * Danse * Concert Domaines d’Activités Stratégique Service * Vente en ligne sur le site de l’Opéra de Lyon, sur place ou via la Fnac * Restaurant Facteur Clés

…) ANNEXE IV  Atouts de l’entreprise : Valeurs marquées par la culture d’entreprise : qualité, éthique, développement durable.  Faiblesses de l’entreprise : - Mondialisation : Ouverture des frontières - Marché concurrentiel - Coûts de production élevés (coût de la main d’œuvre française) ANNEXE V  Objectifs de l’entreprise : - Renforcer ses fondamentaux - Diversifier son offre de produits - Créer une véritable culture d’entreprise - Devenir une enseigne  Moyens mis en œuvre : - Lancement

L animation des hommes au c ur du couple structure et stratégie de l entreprise Chapitre 2 Plan Introduction du chapitre 2 A. Le sommet stratégique B. Les subordonnées C. La culture organisationnelle n Conclusion du chapitre 2 Illustration : le modèle l Oréal n 2 Introduction du chapitre n Le dirigeant est un homme qui gouverne d autres hommes. Quels que soit son génie, quels que soient les progrès rendus possibles par les multiples modèles, la contrainte humaine est là, présente. La stratégie

elle a dirigé la fonction contrôle de gestion, et dans des cabinets de conseils internationaux en stratégie et management. En 2005, elle fonde DFP Conseil pour répondre aux besoins d’accompagnement des entreprises dans les domaines du pilotage stratégique et du management de la performance. dfernandezpoisson@dfpconseil.com 28 € -:HSMCLC=ZYYUZX: © Jean-François Lange Code éditeur : G54405 ISBN : 978-2-212-54405-3 C barbary-courte.com | Visuel : istockphoto.com Denis Molho, diplômé

Université Paris XII Val-de-Marne QU'EST-CE QUE LE MANAGEMENT STRATEGIQUE ? Définition, objet et processus Florence Allard-Poesi 6 I. Qu'est-ce que la Stratégie ? 1. 1. Définition 1. 2. Périmètre et Objet II. De la définition à la mise en oeuvre : Le management stratégique 2. 1. Définition du management stratégique 2. 2. Nature des processus stratégique 7 QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ? Une définition : La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives